通過3個策略扭轉局面，生鮮配送企業如何從虧損300萬到月入200萬？
2023-04-21 17:33:00
從虧損300萬到月入200萬，彎道超車的生鮮配送企業，如何從員工管理上找到了營收秘訣？
近幾年，越來越多的人開始涌入生鮮配送行業，競爭加劇，利潤也越來越微薄，為了壓縮成本，有些老板甚至親自跑起了業務。
雪上加霜的是，人力成本的逐漸攀升和疫情的打擊，導致很多公司業務下滑，從而不得不選擇裁員或倒閉。
怎樣才能活下去，成了大部分生鮮配送老板最頭疼的問題。
面對這種局面，一些企業意識到，單一的客戶類型幾乎沒有抵抗風險的能力，如果只做社會餐飲，在疫情這種特殊時期，單量寥寥無幾，企業也岌岌可危。
而學校，單位類客戶，卻能很好地應對黑天鵝事件，但這類客戶的服務又非常考驗資源，觀麥觀察到，一部分企業通過建立分股制度，讓客戶關系開枝散葉，拓展企事業客戶。
比如把一部分股份讓出去，吸納合伙人，讓對方去發展外部的資源，以此來豐富客戶類型，或完成業務結構的轉型。
在老板沒有任何人脈的情況下，合伙人能幫助他納入更多學校和事業單位的業務。
企業也能由原來的單一板塊，拓展出更多的客戶版塊，來提高業務的穩定性。
觀麥觀察到，在疫情期間，餐飲停滯的情況下，很多生鮮配送企業都倒閉了，而這些多條腿走路的企業靠著單位和學校的客戶，彌補了餐飲的缺口，爭取到了活命的機會。
在各個崗位上，設定精細化的流程和規范也很重要，企業需要設置合理的績效，來量化賞罰。
比如觀麥服務過的一家配送企業，對于司機這個崗位，企業按照配送的營業額以及投訴率，還有漏或來算績效，如果出現漏單錯單，壓壞爛貨，司機自己賠償。
另外，司機會按照銷售額的 1%提成，整體薪資高于當地平均薪資1000元左右 。
結果，管理效果非常不錯，司機們的積極性更高，損壞少，因為大家都想多裝點，基本不會發生漏裝的現象。
比如分揀員任務數 2%(如一月分揀了 5000 個任務*0.02=100 元)；斤數 0.25%(如一月分揀了 5000 斤*0.025=125 元) 。
以上兩者金額相加就是這個分揀員的月績效 225 元。
月第一名獎勵 200 元，最后一名提成減半，連續三月倒數第一，直接淘汰。
很多公司還設立了星級評定標準，比如對于分揀工來說，將錯誤分為一類二類和三類客訴，并給予相應的罰款。
對于做得好的員工，也會獎勵黃星，積累兌現為實際的報酬。
這些制度的完善，調動員工積極性的同時，還能最大程度規避了錯單、漏單問題的發生。
疫情期間，學校加強了食品安全的監管力度，企業拿單也變得越發困難。
很多企業積極地用上了觀麥系統，通過溯源功能，保障了食材配送的安全性，這是成單的必要條件。
比如下單 ：相比較之前繁瑣的電話溝通，現在大部分餐飲客戶自主下單率達到了 80%-90%，單位學校類客戶下單率也在 50%以上，減少了工作量。
此外，如果代客戶錄單，員工還能分銷售業績提成，?調動了員工積極性，平均一個人2小時就能完成接單工作。
采購：之前要等匯總完了之后，再去倉庫稱，庫存的剩余和需要采購的數量，需要先計算出來，導致真正采購的時候，特別忙特別趕。
現在就很方便，一個人2個小時可以干完這些，然后配送單給采購清晰又快速。
另外公司管理層能夠知曉每天或者每周客戶的銷售額，直觀看到各個客戶的利潤和各個單品的銷售情況，老板也能根據這些數據做一些靈活變價。
另外在后臺進行實時管理后，管理層也多了更多的時間，到處去學習、交流、對接資源。
在力求平穩的同時，生鮮配送行業也有一些瓶頸需要突破。
比如采購方面：大部分當地批發市場沒有價格優勢 ，拿多少貨的價格相差不多；而且，企業一般去當地市區的批發市場采購，周期較長。
客戶方面，一些企業不敢接高校，主要是受到食品安全的限制，企業從食材采購到加工，再到送餐入口，任一環節如果掉以輕心，就可能被市場‘一票否決’。
每增加一份訂單，企業就要對加工和配送能力進行全方位權衡，這對配送管理提出了更高的要求，也對溯源有了新的需求。
而且現在一些生鮮配送企業所在的地方區域小，部分餐飲店直接去批發市場自己完成采購和配送，導致餐飲店配送的業務量也正在收縮。
現在教育局正在在去餐飲化，很多都包給了餐飲公司，當地的幼兒園品質高，價格空間可觀。
然而很多企業目前還沒有招投標的優勢，如何提高知名度，滲透進更多的事業單位，是很多老板正在規劃問題，也將是企業潛在的機會。
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