人才盤點決斷的能力恐怕是最后剩余不多的可依賴的競爭資源之一，因為擅長此道的企業很少。

　　——彼得·德魯克

　　不做人才盤點，企業中那些真正有追求、有能力的人才，早晚會因缺少發展機會，被迫選擇離開或者變得平庸。人才盤點的核心目的之一就是為了做到人盡其才、人盡其用，把合適的人放到合適的位置上。

　　人才盤點是組織建設的發動機，主要的目的并非給員工貼標簽，而是從公司業務和戰略的角度，盤點組織、崗位和關鍵人才，并通人才管理做好對戰略執行的支持落地。市場競爭不斷加劇，唯有人才資源是潛力無限、效率倍增的資源。越來越多的企業逐漸意識到未來的競爭其實就是人才的競爭。

　　前華潤董事長、中糧董事長寧高寧說過：好的經理人70%是選拔的，30%靠培養。翻譯一下人才是選拔出來的，不是培養出來的。大多數企業的人才管理方式是，先提拔在進行培養或培訓，而科學的組織與人才盤點流程，則是先甄選，再培養，最后提拔(如下圖所示)。比如管理者上崗，是要經過培訓后合格才能正式上崗的。

　　做好人才盤點需要企業跨過4道坎：

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　　戰略洞察

　　組織設計與組織盤點

　　關鍵崗位人崗匹配

　　以及人才地圖，旨在提升核心管理團隊的戰略執行力。

　　1、戰略洞察

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　　第一，公司戰略已經調整，而組織架構、崗位編制和核心崗位人員的崗位要求沒有轉變，導致轉型失敗;第二，戰略調整方向與內部核心業務流程方向不一致，導致轉型失敗。

　　業務可以分為三部分：核心業務、成長業務和種子業務。對于核心業務，要不斷延伸發展，不斷專注和捍衛，同時提高核心業務的生產效率和利潤貢獻。

　　柳傳志說過，任何企業，你都要吃著碗里的(核心業務)，同時還要炒著鍋里的(成長業務)，更重要的是還要種著地里的(種子業務)。

　　在成長業務沒有建立市場競爭優勢之前，建議專注于核心業務中建立的市場競爭力，這是獲取競爭優勢和成功擴張的關鍵所在。這也是為什么我們看到有的配送企業同時涉及批發業務、機關單位部隊配送、社會餐飲配送、生鮮門店經營以及基地種植等多種業務，基本上這樣的企業管理很難成體系，不同的業務需要的人才是不一樣的，你不可能用同一批人、同樣的管理方式管好不同的業務。

　　2、組織設計與組織盤點

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　　能否有效地執行公司戰略，組織設計、組織盤點與優化起到了關鍵作用，同時為后續的人崗匹配和人才盤點奠定基礎。對組織內每一個關鍵崗位的設計，都需要關注其管理幅度、責任跨度、影響跨度和支持跨度。尤其是管理幅度，管理的幅度一般為5-8人，如果管理水平比較弱，就將各層級的管理輔導調整到3-5人，它直接影響組織效率，原則上組織內不應該出現太多兼任的情況。

　　還有就是公司整體的人效和部門的人效，餐飲類配送公司的人效在10萬/人/月(年營業額/總人數/12月)以上是比較合理的，單位學校部隊類配送公司人效在25萬每人每月之上是比較合理的。低于這個指標說明你的組織效率還有較大的優化空間。

　　3、關鍵崗位人崗匹配

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　　如果對人進行深入的評價和發展，還需要崗位標準。這是人才盤點的核心方式，這是一個把組織和崗位要求與人的素質能力水平進行匹配的過程。比如銷售總監屬于市場類崗位，需要具備戰略思維能力和激勵人心的能力，主動設定挑戰性目標，且敢于擔當和善于贏取他人信任。負責作業現場倉庫和分揀的生產主管崗位，可能就需要責任心強和能吃苦的能力。

　　4、人才地圖

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　　制定人才地圖的目的是建立人才梯隊，而人才地圖最核心的指標是：發展潛力。影響潛力的主要參考因素有：業績、能力(素質)、專業能力、潛力因子、敬業度等。九宮格人才地圖實際上是由三個維度構成的，一般平面上看是兩個維度——業績和能力，實際上還有潛力維度。業績和能力都是分三個層級，而潛力分為五個層級，分別用不同顏色表示。

　　以下九宮格人才地圖：

　　高潛力：具備提拔兩個及以上層級的潛力，可以作為高層接班人進行培養。

　　可提拔：具備提拔一個層級的潛力，可以作為中層接班人培養。

　　在崗發展：發展潛力一般，維持原崗位的發展。這里包括剛提拔人員，以及準備退休人員。

　　需要關注：跟當前的崗位要求有些差距，建議采取績效輔導措施。

　　問題員工：跟當前的崗位要求差距大且無明顯改善，建議進行調崗或降職。

　　我們在應用九宮格人才地圖時，重點關注的是高潛力和可提拔人才，實際上“需要關注”人員也非常重要，如果我們對需要關注的人員采取行動，幫助他們升到“在崗發展”一格中去，可以改善組織的績效水平，構建高績效組織。當前企業的管理理念逐漸向“肯定員工自我價值”轉型，要求企業或領導者更多地尊重員工，洞悉員工的個性化需求，激發員工的責任感。為此，領導者需要轉變自己的領導理念，需要更多的尊重和真誠。

　　人才盤點的方式中，行為評價是最為常用的人才評測方式，而人才盤點的第一責任人是業務負責人。蓋洛普Q12員工敬業度調研介紹。Q12的核心理念是以人為本和用人所長，要想把人帶好管好，首先要選對人，然后是用對人，然后給他提供土壤，發揮優勢，這是管人的根本。聯想集團進行組織與人才盤點時，連續使用蓋洛普Q12調研達十年之久，對提升基層管理者的水平起到巨大推動作用。這套敬業度指標體系最大的特點是簡明扼要、重點突出，且易于落地，把復雜的團隊管理行為化。

　　人才盤點成功的關鍵

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　　人才盤點項目的第一責任人只能業務負責人，而不是HR。否則就會流于形式無法落地。人才盤點效果的保障，在于將人才盤點融入業務管理體系中，比如解決業務增長、采購成本降低、客戶賬期的縮短以及產品品質和損耗的把控等業務問題，讓人才盤點成為不同層級不同部門管理者日常工作的一部分，培養管理者知人善任的管理意識和方法，甚至把對員工的選拔、評價和發展作為管理者必備的一項核心管理能力，納入到其考核體系中。

　　而組織盤點是指根據業務戰略核查現有組織結構、組織效率，診斷組織現在存在的核心問題，為未來戰略目標的達成制訂行動計劃。組織盤點可分為指標盤點和組織結構盤點。

　　部門的戰略定位：所分管部門在公司價值鏈中的定位，是一級部門還是二級部門，公司是業務驅動型還是服務驅動型。

　　業績表現：部門業績完成情況。

　　專業競爭力：公司價值鏈各環節(人力資源、采購、分揀、物流、營銷、客服、財務等)的專業能力，人效在行業內處于什么水平。

　　運營效率：部門的分工是否清晰，流程是否高效，能否快速完成任務?部門氛圍：部門的氛圍是否團結、民主、開放，員工的敬業度如何?

　　人才梯隊：部門是否形成自己的人才梯隊?是否存在人才斷層?

　　組織結構盤點就是對照戰略計劃，對當前的組織結構提前做出分析，梳理當前組織結構中的信息，主要包括職責分工、人效數據、關鍵崗位能力要求及現狀等內容。在對以上的組織結構信息進行梳理后，再思考根據業務戰略的調整是否需要對組織架構進行調整。

　　人才盤點的后續跟進。在人才盤點會結束后一周內，上級需要向被盤點的個人進行當面一對一的反饋。以交流個人在工作中的困惑和個人未來職業發展為主題，一針見血地點出被反饋者的問題所在，并且給予個人極有價值的發展建議，這是一種提升管理者滿意度，明確職業發展方向的有力工具。

　　在崗位實踐中發展。成年人最有效的學習方式就是實踐，包括崗位輪換、教導別人等方式。同樣如果沒有上級、同事、下級的互動反饋，管理者也難以僅僅依靠自知去矯正行為。這就是人才培養的70-20-10定律(成人的學習70%依靠實踐獲得，企業往往通過輪崗、帶領項目、外派等方式發展人才會取得較好的效果。所以在設計成長計劃時，需要設置管理者實踐環節，如現場作業、沙盤分析、講授課程等，來保證學習效果。20%依靠與人互動獲得，包括輔導、反饋、評價等。10%依靠培訓獲得，但它對知識性和基礎技能性的培養具有很好的效果，例如公司文化制度的宣講。)

　　制訂改善的行動計劃

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　　在進行每個階段的人才盤點時，首先要回顧上一個周期的行動計劃是否已經落實，執行的效果如何。這些工作可能會包含晉升、輪崗、外派、培訓、淘汰等內容，它們是否能夠落實也反映了公司是否重視承諾。更重要的是，前面所有的人才盤點工作都是“紙上談兵”，只有行動計劃才會真正觸及組織和個人的變化，究竟是“真盤點”還是“假盤點”。

　　企業要保留關鍵人才，必須業務上創造新的變化或挑戰，激發出員工的興奮點，這樣會帶來新的技能挑戰。這是保持員工持續成長發展的有效手段，尤其時對于快速成長的企業，比較適合采用崗位輪換的方式培養管理者。

　　如何設計輪崗方案

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　　1.輪崗的目的：

　　為什么要輪崗?核心解決什么問題?輪崗的效果怎么衡量……這些問題需要在輪崗之前想清楚。人才盤點識別出一批關鍵的繼任者，除了一小部分已銜接好的繼任者外，多數還需要一段時間進行成長，而這段時間成長的方式就是以某領域的實踐為主的輪崗。所以，基于人才盤點的結果，用輪崗方式培養未來的接班人。

　　2.輪換原則：

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　　崗位劃分為三類，顧問型角色，為實現經營結果提供建議和指導，例如股東以及合伙人;支持型角色，管理和協調內部資源，發展與外部伙伴的關系，以促進可衡量經營結果的實現，例如HR、財務、客服等;運營型角色，管理、控制重要資源，直接對業務經營結果負責，例如銷售、采購、分揀、倉庫、物流部門。在崗位輪換的時候，要注意盡量避免讓一個身處運營型崗位的管理者，直接承擔顧問型角色的管理崗位，這樣的轉換存在風險。

　　3.輪崗模式：

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　　輪崗設計中的關鍵要素，挑戰、評估、支持三個因素組合起來能使發展領導力的各種經歷更有效。

　　(1)挑戰。從發展的角度看，最有效的經歷都是那些最具挑戰性的經歷。在新領域、逆境和停滯時期，只有你從挑戰中持續不斷地學習才能夠成長。像分揀工是否可以把分揀量翻一倍，采購能否把現金采購的供應商數量降低到0，銷售能否把客戶的賬期控制到很短的水平。

　　(2)評估。評估數據越多，輪崗中管理者的收獲也就越大。這些數據可以來自很多方面，包括上級、下級、同級、客戶、家人、外部教練以及自己等。管理者在新的挑戰性環境中開展工作，常常是“摸著石頭過河”，如果我們能夠在輪崗中有意識地設計出足夠多的評估和反饋環節，將幫助管理者更好地適應挑戰、修正管理行為、領悟管理角色。

　　(3)支持。如果大家都在支持我，也就說明這件事情一定有其價值。

　　輪崗體系的落地保障有哪些呢?

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　　首先要培養組織的輪崗文化，企業文化是影響輪崗計劃成功的關鍵因素之一強調個人英雄主義，或是管理隨意，并且不太容忍員工犯錯的組織，輪崗的效果可能就會比較差。

　　其次，輪崗的落地需要進行制度保證。很多企業之所以輪崗效果不好，是因為員工擔心輪崗之后，無法調回原崗位或者得到更好的崗位以及薪酬待遇。

　　最后，輪崗需要建立組織的知識管理系統和信息系統，為管理者輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估提供有利的參照和支持。特別是信息系統可以讓崗位變得簡單高效，可以大大縮短新人輪崗學習周期，例如觀麥分揀系統的熟練使用，即便是年齡比較大的員工，也可以基本不出錯，效率還不低。

　　企業一旦建立持續的人才盤點習慣，最終就能讓組織中的人員從冰山的上面到下面發生改變，從而持續提升企業的經營管理效率。

　　馬云說：阿里巴巴每年有兩個最重要的會：一個是人才盤點會議，第二個就是戰略會議。人才盤點是排在戰略會議以前，先有人，再有事。

　　通過人才盤點我們可以辨識人才，全方位評價各級人才，讓高潛力浮出水面;戰練兵，展示并提升管理者的識人用人水平;統一語言，不同管理者用同一把尺子評價人;戰略鏈接，真正將人力資源與戰略鏈接在一起。