人人都說績效管理重要，但在多數企業里它卻是采購經理人的困擾，績效管理完全流于形式，甚至成為采購經理人心里的沉重負擔：

績效指標難定，定低了沒有指引性，定高了員工不認可;

績效面談難做，甚至不敢做，員工要么沉默不語，要么否認推諉;

績效獎金難發，一分錢就鬧矛盾，怎么分都分不勻;

對供應商的績效考核更麻煩，畢竟人家不是你的下屬，而是平等合作伙伴;

……

為什么?怎么破?

如果績效管理只有一個核心目的，它是什么?

不是經濟獎懲，更不是控制員工，而是改善績效!

只有把視角重新回歸到績效管理的根本目標，才能看清績效管理種種亂象的原因，制定出真正務實有效的績效管理舉措。

強化采購管理的第一步，就是管理采購部門的績效。

1.采購績效如何管理

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采購績效管理貫穿于整個采購管理過程。

采購績效管理有兩個主要目的：

其一，確保采購達到績效期望，滿足公司的需求;

其二，幫助供應商持續改進，使其更好地與公司合作。

采購績效管理指明了采購工作的目標和方向，并且考核和督促個人。供應商是公司的延伸，采購績效的好壞很大程度上取決于供應商績效的好壞。合理的采購管理指標，不但有利于激勵采購團隊達到目標，也可幫助供應商不斷改善提高。

一般而言，采購管理指標包括：供應商質量，供應商交貨，物料采購成本，以及采購人員的培訓、離職率，采購流程審核等指標。質量、成本與交貨，不同行業可以通用，相對易于統計，屬于硬性指標，是采購和供應商績效管理的直接表現。

采購供應商評估可參考此文章：生鮮配送公司強大與否，供應商評估必不可少

其中采購人員績效考核就是一件非常重要且專業的事情，考核的設計不是胡亂整理幾個指標匯總，而是需要“上接戰略，下聯執行”。任何離開公司戰略與競爭力的績效考核都是耍流氓。

2.怎么定采購考核指標

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在我們舉辦的星火燎原會議時，很多企業老板會向我們咨詢如何制定采購部的績效指標。

有一說一，這一點的確非常重要。

一個最簡單的問題就是：采購部的績效指標是越多越好呢?還是越少越好呢?

答案：當然是不多不少最好。

如果指標太多，員工就會抓不住重點，導致績效指標失去指向作用;如果指標太少，便無法激發出采購部的全部潛力。

績效指標制定的原則有以下三條：

由戰略到戰術轉化，逐級分解

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績效指標的制定次序一定是從上到下的，即從公司的愿景(比如如十年內從代工型企業轉型為高科技型企業)分解到采購部的戰略目標(如與行業專家級供應商開展戰略合作，引入供應鏈創新，實現持續增值)，再分解到采購部的當年目標(如引入大供應商的數量，完成多少供應鏈創新項目，實現多少降本)，再依次分解到季度和個人頭上。

在分配到個人時，切忌平均主義，要按品類、難易程度和個人經驗與能力，制定有挑戰但是通過努力能夠達到的個人目標，最終與個人發展掛鉤。

遵守SMART原則

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是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公正、公開與公平。

SMART具體是指：

1.具體(Specific)。指定的指標須具體明白;

2.可衡量(Measurable)。指標要量化，不能量化的就要細化;

3.可實現(Attainable)。指標通過最大努力最終可達成。避免設立無效目標;

4.相關性(Realistic)。指標與工作相關，須與組織的目標保持一致;

5.有時限性(Time-bound)。指標需在特定的期限內完成，保證時效。

縮減考核時間間隔

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很明顯，縮減考核時間間隔可以更快的幫助管理者了解績效指標完成的情況，以便針對完成情況不好的指標快速制定策略并快速獲知策略的有效性。

除了來自于企業愿景和部門戰略，采購部的績效指標還應考慮工作中的痛點。

配送企業采購常見相關的指標有：

1. 賬期。賬期是指本年度內所有供應商的平均賬期跟上年度比延長了多少天的績效指標。

2. 供應商的績效。供應商績效是指交貨、品質、服務等績效指標跟上年度比提升了多少的績效指標。

3. 議價。議價是指最終的訂單價格相比供應商首輪報價中的最低價的下降比例，是用來衡量采購談判能力的重要指標。

質量、交期和成本三個主要的績效考核指標，是非常容易量化的指標。在有些公司，這些指標分歸不同的部門，部門間扯皮、爭執的現象比較嚴重。比如成本歸采購部門，供應商質量歸質量部門，供應商交貨歸物流計劃部門，經常各部門之間互相扯皮，大家只盯著自己部門的一畝三分地。

也有的公司，同一指標由不同部門共同承擔，各部門之間分配不同的權重。采購部門在降低成本時，要想著不要以犧牲質量為代價;質量部門在確保質量滿足客戶要求的前提下，多想想如何降低成本，提高利潤和競爭力;物流部門在制定前置期、送貨頻次時，要考慮一下運輸費用。

另外，采購績效指標在制定時，通常會包含個人部分、部門部分及公司部分。

例如：公司或者集團年度績效=個人部分(占比50%)+部門部分(占比30%)+公司部分(占比20%)。

這個比例也是個參考，每個公司會根據實際情況合理地調整各部分所占的比例，目的是讓采購的績效管理與相關部門的績效管理相輔相成，也和整個公司或集團的績效管理密切相連。

同一指標由相關部門按照一定比例共同承擔，這樣大家都能關注并共同完成這項指標，能站在更高的層面上考慮問題，溝通和協調也就相對容易得多。