大家都知道生鮮電商難做，賽道前赴后繼卻尸橫遍野。但其實食材配送這個行業也難，入局者不少但是難有大規模，悄無聲息倒閉的也不在少數。今天我們從實際案例來分析配送企業的幾大經營風險及應對策略，希望各位老板能防患于未然

　　01 人員管理不當造成的經營風險

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　　案例一

　　某配送企業開年后復工，但遲遲未見工人回公司報道，眼見大量的配送訂單無法完成，焦頭爛額的人力資源負責人被老板罵了個狗血噴頭。

　　風險分析

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　　事后得知這家配送公司的主要客戶是學校，每年都面臨兩個不短的假期。老板為節約用工成本，放假期間未給員工發放工資，導致員工不愿回來復工。另外一個主要原因，是食材配送行業大部分崗位作業時間需要在晚上進行，很多人不適應這種時間安排，這導致企業在人力招聘時會受到限制，企業也較難招聘或留住高端人才。

　　應對策略

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　　客戶多元化，減少歇業時間;調整員工假期薪酬，雙方協商，達成一致。減少員工離職帶來的經營困難。給與員工更好的待遇，更好的工作環境;給人才更多的成長空間和發展機會，做好團建工作，推行內部合伙制或自營小組制不失為一個好的應對措施，也可以增加在職分紅和目標超額分紅方式進行激勵，對核心人才通過期權股權方式激勵也是非常有效的方式。

　　02 銷售定價因素造成的經營風險

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　　案例二

　　某配送企業中標后，在執行合同過程中，發現配送數量越多，虧損越多。

　　風險分析

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　　經過調查分析，與客戶的定價方式存在問題。此類問題大致有以下幾種情況：

　　A.投標時參照的下浮標的物不明確。比如按招標文件參照某某市場價格下浮，業主方與投標人共同市調定價，市場詢價時賣方是現金交易，而配送公司結算周期普遍在45~50天;

　　市場賣方大多數以夫妻自營的小個體攤販，對方的經營成本攤銷遠遠低于公司化經營的投標人;市場賣方大多數不能開具增值稅發票，而招標人必須開具增值稅發票;詢價時因為不是實際的交易，市場賣方不一定接受詢價，即使接受，也存在虛報情況;

　　在對需要粗加工的產品(如萵筍、瓜類、根莖類削皮)詢價時，市場賣方是針對家庭需求小體量的加工，既未考慮損耗(因為是稱量以后再加工)，也不會考慮人工費和加工能力，而業主方食堂是大體量需求，被詢價人根本無法完成。

　　有的參照標的物為發改委公布的市場信息價，這些價格信息不一定能完全覆蓋交易品種;有的參照標的物是某某商場的零售價格，經過實地調查發現，商場或超市的生鮮產品和糧油產品，都是低毛利或負毛利的引流產品，還經常打折進行低價促銷。這些原因都是導致市場詢價不公平的因素。

　　B.招標控制價清單要素不明晰。有的招投標約定了年度采購控制總價，但未對具體品牌或數量以及產品品牌標準(特別是生鮮類產品)進行明確約定，對投標人來說，這既是機會也隱藏了不小的風險。

　　C.價格調整方式不合理。有的投標文件給出了具體商品名稱和采購數量，但未對因市場變化引起的價格調整方式明確規定，或規定不清晰，而是按投標文件報價進行結算。這些都是投標人做越多虧越多的主要原因。

　　應對策略

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　　投標時應充分理解招標文件要求，并對不合理或不明確的合同條款提出質疑，規避合同執行過程中產生的經營風險。

　　03 低盈利造成的經營風險

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　　案例三

　　業內很多小規模的配送企業，因客單量低，分攤場地及經營費用的水平低，承擔意外事件后果的能力弱，艱難維系，隨時面臨倒閉的風險。

　　風險分析

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　　出現這種情況的大多數企業屬于初創階段，或受關系資源局限，或受資金局限，獲客能力低，獲客成本高，缺乏規模優勢，采購成本高，盈利水平低。大部分小規模配送公司采購管理水平弱，采購渠道單一，依靠對采購個人的信賴，大量現金采購，處于采購原始階段。

　　應對策略

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　　通過協會組織的相關管理培訓，認真做好經營成本分析。嚴格控制營運成本，全力控制采購成本，保證獲得足夠經營毛利。通過協會的戰略合作伙伴提供的服務，降低諸如購買食品安全險費率，降低車輛租賃費用，降低認證費用。通過協會平臺公司的抱團集采，享受規模采購的紅利，提升企業盈利水平。

　　04 企業核心領導層缺乏戰略規劃帶來的風險

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　　案例四

　　業內某配送企業，在業內辛勤耕耘十余年，年產值過億，但發現近年來盈利能力越來越低，似乎做得越多，反而賺的更少;原來不招標的客戶也要年年招標了，自己一直服務的客戶卻被別的公司奪標了，客戶不斷在流失;核心團隊的重要骨干自立門戶成了公司的競爭對手了。被相關部門約談次數越來越多，自己頭發越來越少，肚子越來越大，茫然不知所措，盼著其他公司來收購自己的公司。

　　風險分析

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　　小米的創始人雷軍曾經說：“不要用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰”。生鮮配送行行業，是近十余年才高速發展的行業。發展初期的大多數從業者，文化程度及綜合能力低，多數靠特定渠道資源獲取客戶，局限于買和賣的二元結構思維，缺乏對行業發展的前瞻性思考。

　　面臨跨界競爭者以及資本的巨大沖擊無能為力，被整合收購時的話語權低。隨著食品安全監管力度的不斷增加，跨界資本的強勢進入，美團、美菜、永輝、京東、盒馬生鮮以及國內餐飲管理等行業巨頭對C端客戶的侵略性爭奪，對B端客戶的進攻性布局，上游供應商直接變成B端客戶的競標人，企業將面臨投標競爭的產品越來越少(生產商變競爭者后不再授權)，競爭的優勢越來越小，這些因素都將對整個行業形成強烈的碾壓。在這新一輪的競爭中，將有無數的配送企業倒在無情競爭的腥風血雨中。

　　行業必將進行深度洗牌，行業中的“獨角獸”企業必將誕生，大多數配送企業不復存在，要么垮掉，要么被“獨角獸”企業收編成從事簡單勞動的配套。原來僅僅靠關系、靠回扣、靠搞定評標專家、靠高下浮、靠提供長賬期、靠信息不對稱獲取高毛利的企業，都將在這場博弈中被甩在時代的灰燼里，無論今天有多牛，無論今天營收有多高，企業核心決策層缺乏有效的戰略布局，缺乏整合抱團的思維，倒下，只是一瞬間!

　　應對策略

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　　面對如此慘烈的競爭態勢，深度整合上下游資源，抱團發展，利用體量優勢獲得對上游供應商的話語權，提高對上游種養殖環節的產品安全和貨源保障，拓寬服務范圍，專注細分市場，擇機適度發展精加工，制定產品標準，建設行業規范，提升行業形象，提高企業管理水平和盈利能力，共享場地、分揀、設備、車輛以減少運營投入，這些都是有效的辦法和措施。