配送公司是屬于勞動密集型的企業，海底撈也屬于勞動密集型的公司，一家餐飲公司第一次將服務作為公司最核心的戰略，這個選擇也成就了全世界最高市值的中餐品牌。戰略思考能力，將是越來越同質化的配送公司，下一階段爭奪的“制高點”，所以請點開此文的老板一定要認真看完。

　　戰略拆開來看是戰和略，戰是戰斗和行動，略是簡略和大綱，總結成一句話就是簡單的作戰行動綱要。

　　任何企業需要不斷思考以下三個問題：

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　　第一，你想做什么?你的目標、初心是什么?什么能讓你興奮和激動?

　　第二，你可以做什么?外面有什么機會，什么事是可做的?你是否能判斷什么是大機會，什么是小機會。哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。這是對外部機會的判斷。

　　第三，什么東西你能做?你有什么樣的資源、人或者組織建設的能力?來支撐你現在做的事情。

　　戰略=想做∩可做∩能做。想做，可做，能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰略。戰略說的直白一點，就是在某個階段一個企業該干什么，不該干什么。而且不該干什么更重要。

　　B端毛菜配送、生鮮門店經營、社區團購、凈菜加工、食堂托管等業務，每條業務在想做、可做和能做中，你占了幾條，先不用輕易下結論，看完全文回來再想想。

　　對于任何企業的最高領導人，排名第一的能力是要有戰略思維。當老板或高層具備戰略思維的時候，會去選擇做什么才能讓公司持續的增長，選擇怎么做可以讓公司聚焦能形成競爭優勢，這是企業最高領導人最重要的素養。

　　配送公司老板的戰略思維在今后的行業演變中，會變得越來越重要，隨著商業環境的復雜度增加，需要老板能夠撥開迷霧，直擊企業經營的本質，通過一系列的運作、資源調配實現競爭優勢的持續擴大。以前擅長管理的領導人可能只能解決公司當下面臨的問題，是一種存量思維。而擅長戰略思維的領導人聚焦未來，聚焦長期目標和長期價值，是一種增量思維。

　　企業常見的戰略有哪些呢?

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　　例如：信息化戰略、人力資源戰略、人才戰略、文化戰略、增長戰略、競爭戰略、成本戰略、效率戰略、品牌戰略、營銷戰略和預算戰略等等。不同的企業在不同的階段，針對不同的外部環境，戰略的定位也是動態調整的。

　　在講到戰略之前，我們先說說錯誤的戰略，避免掉錯誤的戰略，能極大的降低公司經營的滑鐵盧風險。

　　以下是壞戰略幾個特征，看看你的公司占了幾條：

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　　第一是喊口號、說空話，有些公司的戰略，喜歡用一些晦澀難懂的詞語或概念，顯得比較高大上，但是員工聽不懂，這種就是一個壞戰略。還有諸如一些口號類的，比如“為客戶創造價值”這類就是屬于正確的廢話。

　　第二是不能直面挑戰。戰略要解決的是一系列問題，不是現在正面臨的某幾個問題。戰略會聚焦未來要解決的問題，通過解決一個問題從而解決一系列的問題，例如配送公司信息化的戰略，就可以解決各個部門當前的低效流程問題，人力資源的戰略可以解決，招不到人、用不好人、留不住人、員工敬業度等的一系列問題。

　　第三是把目標當戰略。你定了一個干掉美菜、超越美團的目標，但是并沒有具體的行動方案和資源支撐，就是一個壞的戰略。目標一般是戰略的載體，是戰略取得階段性成果的標志之一。

　　第四是糟糕的戰略目標。戰略目標需要解決關鍵問題，如果目標之間是相互沖突的，這就屬于壞戰略。好的戰略應該把資源集中在兩三個關鍵目標上，關鍵目標一旦實現，就能帶來一系列的成果和效應。

　　避免了壞戰略，就可以持續提高戰略的準確度，而一個好的戰略則體現了以下三個特征。

　　第一是戰略聚焦：學會放棄。

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　　戰略聚焦的第一步就是“學會放棄”。放棄了一大堆的目標和資源，并砍掉了所有不符合主要戰略的方案。這種取舍和聚焦，才是戰略可怕的地方。當你聚焦核心資源，投入到少數正確目標中時，往往能獲得卓越的成績。如果同步推行多個互相沖突的目標，就會陷入被動，可能最終一個也實現不了。比如有配送公司就把進銷存方面管理的很好，最終帶來的是食材的零損耗，無占用公司現金流的呆滯物料，產品的結構也更合理，接近0的售后投訴率，最終帶來了綜合毛利的提高。

　　第二是揚長避短：找到你差異化的優勢。

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　　人有多大膽地有多大產，當你所有的東西都做時，一定是所有東西都做不好。戰略就是必須聚焦資源做企業最有競爭力的東西，聚焦資源到能實現持續增長的地方，這就是戰略選擇。這也是配送公司戰略失誤最多的地方。

　　最近兩年從批發、生鮮門店轉做配送業務的案例越來越多，有些企業轉型很成功，有些效果很差，追根溯源就是這樣的企業覺得，自己既可以做好批發、零售還能做好配送企業，并且用的是同一批人。

　　應試教育給我們灌輸的是補短板的木桶理論，商業環境需要的是長板理論，不要妄想彌補你的劣勢，去和別人的優勢進行競爭，更不要用自己的劣勢去攻擊對手的優勢。戰略要實現揚長避短，才可能以弱勝強，通過局部的優勢擴大戰果最終贏得全局的勝利。

　　這兩年最火熱要數社區團購了，無能是從業務模式還是需要的資源投入程度，以及這種線上化的運營水平，規模優勢，都是配送公司的短板，這么好的現金流業務當然是巨頭的盤中餐，各大巨頭在現在業績增長乏力的情況下，早就對C端的食材配送虎視眈眈，和自己的用戶群體完全重疊，滿足高頻的消費場景，你沒有任何優勢，卻放棄自己的B端配送業務優勢，這就是典型的戰略失誤，全國除了那些拿到巨額融資的社區團購平臺，又有多少企業真正生存下來的。B端客戶的競爭優勢在于服務和決策流程，這是互聯網平臺很難僅僅靠補貼就能切入進去的。

　　如果你的核心優勢是價格，那么巨頭可以不賺錢持續補貼，你說這種商業模式不能持續，因為對方進來就是抱著結束戰斗的姿態進來的，先收割市場后面再坐收漁利，你怎么競爭呢?

　　觀麥服務的客戶中，有十幾家經營管理水平不錯的配送公司，在疫情期間為了緩解現金流的壓力，以及承擔一家企業的社會責任，都運營了一段時間的社區團購業務，并且是盈利的狀態。疫情控制住后，這十幾家企業都果斷的砍掉了社區團購的業務，這是為什么呢?在跟這些企業老板交流的過程中發現，這些企業無一例外，都非常清楚自己的競爭力優勢在哪里。

　　還有觀麥的合作客戶長沙尚融農產品配送有限公司，尚融持續聚焦規模的餐飲企業，這兩年放棄掉了很多單位客戶的機會，并且堅持現結，將現結客戶的比例提升至超過95%，針對今年的疫情他們也有充足的現金流應對一些不確定性。觀麥還有一家西安的合作客戶，年營業額超過3億，該客戶三年前就將所有的物流進行外包管理，進行輕資產運作，這些都是配送公司戰略思考能力的體現。

　　第三是戰術協同：力往一塊使。

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　　就是讓戰術行動能夠協同戰略。如果戰術行動不能支撐戰略落地，戰略就成了口號。戰略一旦確定，意味著所有的活動都要協同戰略目標。特別是跨部門之間都需要針對戰略方向作出具體的工作支持和配合。如果公司的戰略是更健康的現金流，各個部門都要參與其中的，前端業務開發的客戶賬期越短，提成也越高。采購方面就要盡可能的避免現金采購，行政后勤部門采購大額設備時，也盡可能的找些租賃公司進行合作。這樣現金流的戰略就被分解到各個部門進行協同作戰了，實現戰果的擴大化，最終做到千斤重擔大家挑，人人頭上有指標。

　　清楚了好戰略的特征，我們也要明白，戰略的核心并不是選擇，戰略的核心是執行。方向大致正確，關鍵看執行，不能因為怕選錯就不選，這樣你就不具備戰略思維的能力。所以制定科學可落地的戰略就變得尤為重要，戰略最終還是要拆解成行動計劃。

　　在行動計劃中，中層管理的戰略思考能力也非常重要，企業中層的作用是向上承接戰略方向，向下承接戰略落地。戰略不僅僅包括目標，也包含實現目標需要什么路徑、方法和資源。組織中的中層管理如果沒有戰略思考的能力，企業的執行力會大打折扣，這樣的中層沒法將上面的想法拆解成行動計劃，也很難把一線的情況進行總結歸納，有效地往上傳遞。

　　同時，在戰略制定的過程中應該讓中層參與進來，磨刀不誤砍柴工。中層在戰略制定上參與的越多，執行的效率也越高，他們對某一戰略制定的邏輯和背景有理解，有參與，就能更積極主動地執行。

　　那什么樣的表現才能體現中層，是否具備戰略思考能力呢?

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　　“以終為始”就是戰略思考的核心表現之一。大家都這樣做，所以我也要這樣做，這是最典型的沒有戰略。什么流行做什么，永遠在跟風，永遠追逐下一個風口。比如這兩年做社區團購的配送公司死掉了非常多。

　　另外，判斷一個企業有沒有戰略思考，最簡單的就是看企業內部開會和討論時，會不會經常講未來會怎么樣，倒推后分析現在如何行動，才能實現未來的目標。戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感，方向對了受力才是有用的。

　　那么戰略具體怎么落地呢?

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　　以下是戰略落地的四步法：

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　　第一步，頭腦風暴多啟發

　　在頭腦風暴的時候，千萬不要評價點子的好壞，這樣會打擊下屬的積極性。頭腦風暴的目的，是為了做加法。即便用不上的點子，也可能會很好的啟發別人，同樣是有價值。一般來說，一場合格的頭腦風暴會議，可以列出30-40條點子。

　　第二步，計算績效積木

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　　你要和團隊成員開始計算每個積木背后，可以貢獻多少業績?同時要消耗多少資源?這時候，這些頭腦風暴出來的點子，就變成了戰略管理中的“績效積木” 。一定要鍛煉團隊“量化”的計算能力。即便是沒有太多積累的企業，也要盡可能的去收集同行的相關數據。只有這樣持續的業績達成推演，你對目標完成的預判能力才會越來越準確，團隊拿結果的能力才會越來越強。

　　計算績效還有一個好處，當你發現所有的績效積木疊加在一起還完不成目標，這時候，要么繼續嘗試新的方法，要么向上反饋情況，這可不是推卸責任，而是尋求公司額外的資源支持。如果畫大餅的定一些注定無法完成的目標，是非常傷害士氣的。前期不調整，目標完不成才真的是推卸責任。老板推給員工，員工推給老板，最終兩敗俱傷。

　　第三步，通過可行性驗證做減法

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　　當你在帶團隊做戰略拆解的時候，最好能邀請相關部門的同事參與討論。一來可以從局外人的角度協助發現計劃上的漏洞;另一方面也能促進跨部門的溝通協作，幫助你減少戰略計劃執行的阻力。經過這樣篩選，最終留下的戰略績效積木控制在10條以內。太多了執行有問題;太少了無法支撐戰略目標的實現。

　　第四步，對齊下屬工作任務

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　　在對齊下屬工作任務方面，可以使用戰略計劃表的方式進行羅列，第一列是你的10條優先級事項，第二列是關鍵指標(能衡量)，第三和第四列，分別是完成時間和第一負責人。第五列是各項任務的完成進度及說明。最后一列是這些關鍵指標，需要哪些資源的支持。

　　阿里的現任CEO張勇在多個場合反復強調，公司的戰略一定是打出來的，不是在會議室討論出來的。企業一談戰略是就提發展，一談發展就說規模。規模和效益的關系是什么樣的，規模是否一定能帶來效益是不一定的。中國企業家教父柳傳志柳老爺子，在經營三板斧中也提到，搭班子、定戰略、帶隊伍。初創型的企業搭班子是排在第一位的，資源非常有限，人這種資源就顯得尤為重要。

　　戰略最重要的兩個特征是前瞻性和差異化。前瞻性(遠見)簡單點說就是站得高看得遠。企業的使命是解決人的問題，遠見解決的是事的問題。簡單總結一下就是，在什么情況下用什么人做什么事情，就是組織了。

　　組織最重要的要求就是找到正確的人、用正確的方法，去做正確的事。

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　　今天的戰略早已不是一次或少數決策，而是需要老板持續做出正確的決策。我們正處于一個高度不確定、快速變化的時代。不確定性成了常態，你只能作一個初步判斷，然后根據反饋做快速的迭代和優化，不需要你領先多少，你只要比別人早一點接近未來就夠了。

　　此外企業的戰略思考能力是需要不斷訓練的，戰略能力不再只集中于CEO，某種程度將成為高管團隊的核心素養，老板一個人單打獨斗應對競爭的時代也正在逐漸遠去，一群人用使命、愿景、價值觀連接的智囊團會被越來越多的企業認可并應用。企業需要不斷作出重要且正確的決策，正確的戰略決策變成了這個組織最核心的競爭優勢。

　　總裁(老板)的關鍵就在裁，持續通過判斷做決定，做正確的決定，不管這個決定面臨多大的不確定性，總要摁下按鈕。在制定戰略計劃時，一定要“眼高手低”，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器;入手不低你不可能接地氣。例如企業的信息化，只是為了解決訂單手工匯總的問題，還是希望把整個供應鏈的管理數字化。這也是為什么信息化做的很好的企業，基本上老板都是親自參與其中的原因，而不是老板購買了一套系統，讓下面的人去負責實施就完了，下面的人是不清楚老板想要借助系統實現的戰略目標是什么的?

　　福特當年有句名言，“我希望員工來的時候不要帶腦袋，帶手跟腳就行了”。

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　　但今天你一定希望所有的員工都把腦袋帶來，但是你要管腦袋就得管心，心不在，腦袋就不在。心怎么管?你自然就要講使命、愿景和價值觀。這和過去是完全不同的一套邏輯和機制，因為你要的是他們的大腦，而不再是標準化的動作。本質上，一線員工的行動就是組織實際實施戰略的一部分，尤其是遇到具體情況時，如何決策成了一線員工的事情，這也是近幾年越來越多的企業開始提倡“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”的原因。

　　每日優鮮的CEO徐正也說過：戰略就是看十年、謀三年、干一年。

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