生鮮企業自出現以來發展速度迅猛，據數據顯示，目前國內生鮮市場規模已突破2萬億，且今后的發展潛力巨大。
隨著各大生鮮企業爭先恐后地加入市場，生鮮電商、生鮮配送、生鮮社群、生鮮超市等行業更是紛紛面世，一時間各種生鮮運營方式涌現在人們面前，這也使得生鮮企業的發展更加繁榮。

在這新形勢下，生鮮企業應如何順應時勢，做好企業的規劃發展？

以下為九洲昌隆總經理易海，在觀麥科技、井田傳媒、中國銀行鄭州花園支行共同舉辦的“嵩山論道·逐鹿中原——2021中國生鮮B2B高峰論壇”上的演講實錄：

01、行業發展紅利三階段

“沒有成功的企業，只有時代的企業。”

企業的成功在于把握時代的脈搏，順應時勢，獲取紅利。一個行業紅利的發展，一般分為三個階段。

01 市場紅利階段

九洲昌隆剛剛切入市場的時候，當時供給小于需求，市場競爭帶來了紅利。隨著越來越多的競爭對手加入，加上市場增量達到一定程度之后，就會延伸管理階層。

02 管理紅利階段

如果組織運營做得夠好，企業就能夠把人效降下來，并且在業務端拓展上可以體現出較強的銷售能力，進而從管理上獲取一定的收益。

03 創新紅利階段

這是互聯網創業大部分的趨勢和方向，大家都想做一些商業模式，包括技術方面的創新，然后獲取更多的資本紅利。

02、機會與創新戰略模型

互聯網上大家經常聽到“站在風口上，豬也能飛起來”。但機會與創新的戰略模型，首先是重大技術突破。即市場端出現了一絲變化，加上重大技術的突破，創造了巨大的增量市場。

當增量市場出現后，市場機會也就隨之而來。

增量市場后面是存量市場。生鮮賽道的大部分企業，面對存量市場第一要做的是重新定義產品和重新定義產業結構，從內部改進向增量市場前進，因為只有沖出存量市場才能出現增量。但是直至現在，真正從這一板塊上跑出來的可能只有社區團購。

另外，在疫情的影響下，人的消費模式逐漸改變，從以往的線下慢慢轉到到線上的流量。在這個賽道上包括觀麥在內，大家都做了很多探索，但是這個市場存在的問題到底是什么？市場的風口真的到了嗎？這些問題一直困擾著大家。

目前我們受制于上游產業鏈所帶來的制約，如果上游沒有改變，供應鏈企業的價值很難體現出來的，因此九洲昌隆根據目前情況得出一個總結：生鮮企業最終選擇的方式是不對稱戰略，是找準自身定位，利用相對優勢，去做透一個單一的市場。

基于對整個行業的預判，九洲昌隆堅守兩點：

一是守底線。

避開強大的競爭對手，尋找能盈利的業務，低于15%以下毛利率的業務不考慮，這樣做雖然可能會導致虧損，但是到現在為止，九洲昌隆沒有融過資，都是通過自己的造血能力發展。

二是抓關鍵。

九洲昌隆以組織運營驅動公司業務的發展，通過五六年時間鍛造企業文化，現在最核心的資源就是人才團隊。

03、你的組織出問題了嗎？

下圖所呈現的問題都是行業內經常會遇到的問題：

當月銷售額不斷增長的時候，會發現這種組織的形式沒有終點，管理起來非常困難，而且只會不斷的出問題、不斷的修補。

而且當一個組織對員工的賦能所帶來的價值，已經小于組織對于員工約束的時候，說明這個組織出問題了。

行業組織運營的4個誤區

1. 切勿癡迷“流程再造”

2. 加強kpi的考核

3. 招聘能人虎將

4. 從道德制高點教化員工

上述這些其實僅僅是一種管理工具，而這種管理工具必然有它的局限性。如果我們沒辦法從機制上徹底解決這個問題的話，做再多的事也只能是對我們組織修修補補。

尋找行業組織運營困局，解決痛點

綜合以上幾點得出一個結論：工業時代的組織已不適應高速發展的互聯網時代的企業。生鮮企業不能一昧地按照舊的理念前進，而應基于自身企業的規模去發展。

如果你的企業現在規模已經達到一定的量，或者正處于高速的發展階段，走向平臺化、合伙制的組織，是順應當下時代必須要做的組織形式的選擇。

走向平臺型、合伙制組織

何為平臺型組織？即企業將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機制，賦予員工相當的財務權、人事權、決策權，使其能夠通過靈活的項目形式組織各類資源，形成產品、服務、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。

平臺化一方面是一種商業模式，另一方面，它也是一種組織模式，對接產業鏈上下游，形成跨邊網絡效應，對于組織形式，也是將一個企業變成能夠提供共享機制的平臺。

平臺化的組織形式解決了內部交易，合伙制則解決了內部激勵的問題。

事業部通過孵化期后要求管理者持股，并成立全公司持股平臺，對各項目實行跟投，將職業經理人變成了為他自己打工的創客，而創客和企業都能夠從項目的成功中分享可觀收益。這就是合伙制內部激勵。

最后形成了你中有我、我中有你的局面，而不是把平臺化的組織演變成“割裂的諸侯”，如果是“割裂的諸侯”，大家沒有利益捆綁，最后整個組織的推進會面臨非常多的阻礙。

實施平臺型合伙制組織的初步效果

1. 真正實現了以客戶為中心

2. 人才團隊得到較大發展

3. 具備開源節流的經營意識

4. 員工積極性大幅提高，從要我干到我要干

結 語

中國農產品的供應鏈會在未來的5~8年有一個小的窗口期，未來以批發市場為主要流通渠道的方式將會被改變。

從以往的扶貧轉向現在的鄉村振興，中國農業一定會改變的，九洲昌隆也會一直在行業內進行相應的探索，助力中國農業的大變革。