為什么做這家公司，初心是什么?

　　外部環(huán)境的分析，商業(yè)模式和競爭對手的分析?

　　內(nèi)部的核心優(yōu)勢在哪里，如何突出優(yōu)勢?

　　不同的目標，過程追蹤的體系是什么?

　　組織結(jié)構(gòu)是老板打江山的戰(zhàn)略地圖，如何排兵布陣，讓公司的人、財、物按照科學的流程和制度高效運轉(zhuǎn)。配送企業(yè)的組織架構(gòu)如果設(shè)計的不科學，會導致很多管理危機。

　　1、資源的分配會變得低效無序，變成會哭的孩子有奶吃。

　　2、員工的績效考核沒有科學的依據(jù)，導致吃大鍋飯，責任不明確效果差。

　　3、人員的層級和編制不清晰，導致部分團隊無序擴張，人效大幅降低，增加人力成本。

　　4、無法凸顯公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重心，導致無法積累公司的競爭優(yōu)勢，措施良機。

　　5、層級過多過少，管理的幅度過大都會導致溝通的成本大幅增長。

　　6、內(nèi)部流程復雜，重復無效環(huán)節(jié)多，讓外部的客戶的服務體驗大打折扣。

　　對于很多配送公司來說，其組織結(jié)構(gòu)往往是自然發(fā)展，某個階段需要解決什么問題，就設(shè)置一個崗位，再逐步演化成部門，甚至來了一個高管，就隨之安一個部門，從而產(chǎn)生這種因人設(shè)崗的現(xiàn)象。組織架構(gòu)設(shè)計一般分為五個步驟：業(yè)務分析，部門設(shè)置，崗位設(shè)置，人才盤點，運營機制。

　　首先公司的業(yè)務是最核心的，樹立清楚你的業(yè)務所有環(huán)節(jié)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提，業(yè)務是按照事業(yè)部還是職能部門，什么環(huán)節(jié)是公司某個階段核心抓的，什么環(huán)節(jié)是部門可以自主決定的，這個組織架構(gòu)層級怎么進行傳導，責權(quán)利各是什么。

　　再比如幾天以內(nèi)的請假到幾級部門進行審批，多少金額的費用由幾級部門進行審核，不同層級的差旅費用標準是什么，這些都是通過組織機構(gòu)背后的傳導機制進行的，一旦有人員離職或者調(diào)崗，都不影響業(yè)務的正常運作。

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的第一個核心依據(jù)就是梳理業(yè)務，看客戶特性、看行業(yè)格局、看對手動態(tài)、看自己優(yōu)勢、看技術(shù)趨勢，通過業(yè)務相關(guān)的五個維度來定位業(yè)務方向，如果一家配送公司剛成立，批發(fā)/團餐/餐飲/門店都想做的話，這個組織架構(gòu)圖是畫不出來的，因為你沒那么多資源，也不具備多種經(jīng)營能力。

　　組織架構(gòu)要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略方向，不同的階段企業(yè)的側(cè)重點是不一樣的，初創(chuàng)類的餐飲配送公司核心是業(yè)務的增長，通過增長帶來規(guī)模效應，從而降低你的采購成本，分攤場地租金水電之類的成本，除此之外還能降低單條線路的配送成本，所以增長是核心，這個時候銷售部門就是公司的一級部門，組織架構(gòu)能夠體現(xiàn)出你的公司是業(yè)務驅(qū)動。

　　等你的公司發(fā)展到一定的階段后，公司可能就是客戶驅(qū)動、效率驅(qū)動、成本驅(qū)動、人力資源驅(qū)動、服務驅(qū)動等，如果你的公司非常重視服務，那么服務部門就不應該是設(shè)置成二級部門、三級部門，不同部門調(diào)動的資源是不一樣的，調(diào)動的資源有限，取得的效果也非常有限。

　　2016年華為投入12000個研發(fā)人員做智能手機，同期的小米只有200個研發(fā)人員，這也決定了今天華為在智能手機市場的地位，無論是總的銷量還是高端產(chǎn)品的成功，都是通過組織架構(gòu)科學設(shè)計，追加對應資源的投入實現(xiàn)的。

　　我們稱之為壓強原則，任何公司的資源都是有限的，必須把核心的資源聚焦在能產(chǎn)生長遠價值的地方。

　　未來的企業(yè)都會是數(shù)字化的，數(shù)字化的核心是為了更快更準的洞悉客戶需求，提供更有價值的產(chǎn)品和服務，配送公司沒有數(shù)字化的意識，即便購買了系統(tǒng)軟件，在組織架構(gòu)里面沒有人專門負責這快，效果也差強人意。

　　所以配送公司組織架構(gòu)里有人負責信息化就很重要，有點像運營的角色，通過系統(tǒng)的信息化實現(xiàn)客戶在線、產(chǎn)品在線、員工在線、物流在線、服務在線等，這個角色在企業(yè)未來的發(fā)展中會越來越重要。它的作用不僅僅是簡單的讓各部門用好系統(tǒng)，而是通過在線化實現(xiàn)商品的數(shù)字化、客戶的數(shù)字化、服務的數(shù)字化，并且通過系統(tǒng)植入績效管理的指標，驅(qū)動整個流程的管理，用好了系統(tǒng)能夠解決管理中的一系列問題，最終形成公司的管理中臺，為公司不同層級的管理者提供高效決策的依據(jù)。

　　食材配送屬于勞動密集型的業(yè)務范疇，勞動密集型的產(chǎn)業(yè)本身附加值是偏低的，在不久的將來我們也能看到配送行業(yè)毛利率的持續(xù)下降，一直達到行業(yè)的平衡點為止，這也是各個行業(yè)發(fā)展的最終趨勢，所以人力資源會變得非常重要，如何持續(xù)降低人力成本，盡可能的通過新技術(shù)減少不必要的人工，組織各項效率的指標的持續(xù)優(yōu)化變得刻不容緩，配送公司的組織架構(gòu)里面，需要分出單獨的人力資源出來，而不是延用之前的行政后勤，在人力資源里面還會拆解成招聘、培訓、和績效管理，有專門的招聘專員、培訓專員和績效管理專員。我們都明白流水不腐的道理，企業(yè)的員工也是一樣，只有通過培訓和考核的方式才能剔除掉不符合公司發(fā)展的人員，這些位置空出來就可以放上更合適的人。

　　組織結(jié)構(gòu)要設(shè)計的合理，這里有一些核心的原則。

　　首先，目標要明確。企業(yè)要不斷反問，為什么要這樣設(shè)置，我設(shè)置這樣一個組織結(jié)構(gòu)的目標是什么?是聚焦在增長上，還是效率上，還是防守上?這點非常重要。

　　其次，保持一致性。無論是經(jīng)營管理還是戰(zhàn)略管控，都要有一致性。比如，經(jīng)營管控全公司要有一套流程、一套制度，戰(zhàn)略管控要有一套相似的戰(zhàn)略理念。

　　然后，統(tǒng)一性。此外，我們還要考慮管理界定層次性、有效性、責權(quán)利相匹配等。需要特別說明的是，組織設(shè)計最終一定要圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略，使自身保持競爭優(yōu)勢，既能夠控制又能夠協(xié)同，然后把各種資源、各項業(yè)務整合起來，這才是一個好的組織結(jié)構(gòu)。

　　我們發(fā)現(xiàn)華為公司的組織結(jié)構(gòu)每年都會有變動，當然不是大動，大動可能五六年一次，小動每年都有，從而保持組織的流動性和動態(tài)性，使每個人都處在一種流動的動態(tài)之中，包括人員之間的輪崗互換。

　　比如一個干部在一個崗位上，其任期一般為2~3年，最長不超過5年，從而防止內(nèi)部形成“小山頭”，同時使組織保持活力。輪崗還能降低員工工作的疲倦感，增強員工的綜合能力，為后續(xù)更高崗位的晉升提供依據(jù)。

　　在組織架構(gòu)設(shè)計里面有個很重要的指標就是管理幅度，向每個層級主管匯報的人數(shù)是多少?組織架構(gòu)應該是“扁平化”，還是“多層級式”?

　　通常一個主管直接管理的有效的數(shù)量是5~8人之間，超過8個人，管理效果就會大打折扣。此外，關(guān)于組織層級的高低，有一個廣泛傳播但其實錯誤的理念就是扁平化。因為在扁平化下，如果你的工作沒有標準化，但管理幅度過高，很容易導致非但管理效率沒有提升，反而管理失效的情況。所以，這個時候，企業(yè)就不能過于扁平化。

　　下面的組織架構(gòu)圖就多了具體的編制，也就是管理的幅度，還能用于控制公司的人力成本，在營業(yè)額沒有大幅提升時，某個部門需要加人的前提是需要先減掉對應數(shù)量的人，這樣團隊要想實現(xiàn)更高的績效，就會想辦法用更優(yōu)秀的人，避免各部門無序的加人。

　　有的配送公司向老板直接匯報的有二十多人，老板既要想戰(zhàn)略，定方向，還要給方法，試想他怎么可能管理這么多人?所以通過組織架構(gòu)調(diào)整，直接匯報老板的可以降低到六七人，管理難度就降低了，老板就有時間去思考戰(zhàn)略、定方向了。此外還要避免老板向下越級管理，這樣老板無法聚焦核心業(yè)務，主管既沒啥成長還會慢慢失去責任心，也不利于樹立主管在團隊的威信。

　　企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往希望做到人人有事干，事事有人干，特別是創(chuàng)業(yè)初期一人身兼多職都是很常見的現(xiàn)象，專業(yè)的人做專業(yè)的事情，這樣的分工的確能帶來效率的提升，對于中小型配送企業(yè)生存是第一要務，中大型配送企業(yè)效率是第一要務。

　　公司創(chuàng)立初期人比較少，通常分工比較隨意，大家各領(lǐng)一攤子事，有了新任務，領(lǐng)導覺得誰適合就直接交給他，沒有什么部門架構(gòu)、職能劃分，授權(quán)匯報也是領(lǐng)導一手抓，有什么問題也是跟老板協(xié)商就行，簡潔高效。隨著組織成員和業(yè)務量漸漸增多，如果再用粗放式的管理，團隊的權(quán)利和責任就會比較混亂，會影響效率。這時就需要設(shè)計組織架構(gòu)，明確匯報關(guān)系和崗位職責，從而提升組織效率。

　　配送公司要思考為了滿足客戶的需求，應該有什么業(yè)務形態(tài)，業(yè)務背后需要什么組織架構(gòu)支撐。比如做餐飲配送的公司就需要有較強的地推團隊，你可以招聘從美團或美菜出來的人補齊你的短板，當然前提是老板自己也了解業(yè)務。例如團餐要想復制業(yè)務的增長，你必須有專業(yè)的招投標團隊，才能把老板從業(yè)務中解放出來，聚焦公司長遠的經(jīng)營發(fā)展。

　　團餐類配送公司，老板需要花費大量的時間精力用于前期市場的開發(fā)和售后服務的處理，極少數(shù)的大客戶也是老板跟進維護，如果一個客戶需要老板跟進兩三年，最終更換供應商時還沒能簽約下來，這種情況下老板的心態(tài)會失衡，讓公司的管理存在系統(tǒng)性的風險，最終導致老板沒有時間去培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，也沒精力抓內(nèi)部的流程、制度、績效等體系的搭建，那么組織架構(gòu)里面成立一個專門拓展市場的部門就很重要了，不管效益怎么樣，能夠幫老板分擔30-50%的時間精力就是非常有效的。組織架構(gòu)中但凡能解放老板時間和精力的部門，都是屬于非常核心的部門，老板的時間和精力才是一家公司最寶貴的資源。

　　初創(chuàng)配送公司的核心是生存，所以組織架構(gòu)上肯定是需要扁平化的，做決策以老板為主，保證最高效率。當組織越來越大，分工越來越多時，組織架構(gòu)就要按照職能進行明確分類，也會從中央集權(quán)逐漸向下授權(quán)。組織驅(qū)動力也會從管理者驅(qū)動變?yōu)椤傲鞒舔?qū)動”、“制度驅(qū)動”和“文化價值觀驅(qū)動”。如果忽視資源現(xiàn)狀和發(fā)展階段去做組織設(shè)計純粹是天方夜譚。初創(chuàng)階段什么最重要?只有生存。

　　做完了業(yè)務分析，那么崗位職責就是保障業(yè)務落地的支撐，崗位職責到底是怎么確定的?通常包括以下4步。

　　1.根據(jù)公司的整體目標與業(yè)務形態(tài)，確定崗位存在的目的。也就是這個崗位對公司來說，到底解決了什么問題創(chuàng)造了什么價值。

　　2.明確了存在目的，就要根據(jù)目標確定關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容。比如要完成1億的業(yè)績，就要定策略，組建團隊，培養(yǎng)得力的銷售干將，這些就是關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容。

　　3.有了關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容之后，就需要對這些內(nèi)容進行量化。如果沒有量化，那么崗位職責就很虛，起不到應有的作用。因此我們要定過程指標，指標一定要明確。

　　4.確立了工作內(nèi)容和工作指標，就需要思考怎么才能取得這種成果，這就是崗位職責書最后的內(nèi)容。比如在人均產(chǎn)能方面，我們就需要做技能培訓，需要早啟動，晚復盤，在固定時間帶領(lǐng)團隊學習;

　　當然，在制定崗位職責的過程中要特別注意以下5個方面。

　　1.崗位職責切忌“大而全”。特別是中小配送公司公司。

　　2.職責要有顆粒度和明確的比重。所以，在寫崗位職責的時候一定要有顆粒度。

　　在崗位職責中，“二八法則”同樣有效，要把80%的精力集中在20%的事情上。

　　企業(yè)業(yè)務不完全明確的情況下，職責不一定要寫得很細，但是起碼要讓員工知道工作的方向、做到什么程度算合格，做到什么程度算優(yōu)秀，要給員工一個相對明確的標準。

　　3.人事部門不能包攬崗位職責編寫工作。崗位具體要做的內(nèi)容和要求是什么，只有用人方的負責人最清楚。崗位職責一定要由用人方制定，人事部門則提供協(xié)助，比如提供工具和編寫方法。

　　4.崗位職責不能一成不變。企業(yè)的目標不是一成不變的，根據(jù)企業(yè)不同階段的經(jīng)營側(cè)重點進行調(diào)整。

　　5.最后一點很重要，可以稱之為總原則，就是崗位職責在縱深層級上(也就是上下級)的職責不能一樣。越到高層崗位，職責就越多，指標就越模糊;越到基層，崗位職責越少，指標越具體。

　　確定了崗位職責，我們就可以根據(jù)崗位的要求，去選拔、培養(yǎng)甚至從外面招聘合適的人員，但是我們無法通過崗位職責要求去招人，而是通過做好崗位要求的事情所具備的關(guān)鍵要素入手，也就是接下來要講的勝任力，勝任一個事情所具備的各種能力。

　　不同層級員工的勝任力模型不一樣，同樣一個人如果用錯了事半功倍，換了一個崗位之后立馬就能發(fā)揮出巨大的價值。這背后就是勝任力的作用。不同崗位對勝任力的要求不同。

　　有時，員工在部門內(nèi)做得不夠好，未必是員工能力有問題，可能是他的能力和這個崗位的勝任力不匹配，換個崗位之后，也許他的表現(xiàn)就立馬不一樣了，這也是輪崗制度的核心價值之一。各個崗位的勝任力要求明確之后，不同崗位人員的招聘/培養(yǎng)/晉升/淘汰就會清晰很多了。

　　每一個勝任力背后都應該是有多級行為描述的，比如華為對員工要求責任心至少要滿足二級(最高五級)，基層管理滿足三級責任心，中高層則至少滿足四級責任心，勝任力的行為化描述是極其重要的，一個員工首先要了解自己崗位的核心要求，這是最初級的，你問一個采購主管最重要的事情有哪些，如果他沒有意識到持續(xù)的開發(fā)供應商很重要，只是做采購任務執(zhí)行的角色，這個采購主管就是非常失職，我們可以說他沒有責任心。有了勝任力不同級別的行為描述，針對現(xiàn)有員工進行行為上的考核做到獎優(yōu)罰劣，針對招聘員工設(shè)計對應的題目，實現(xiàn)新員工素質(zhì)能力的把控。

　　另外組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計需要遵循幾個原則：

　　第一個原則是指揮統(tǒng)一

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　　就是指一個人只能有一個直接上司，一個上司至少有3個及以上的下屬，不然這個領(lǐng)導百分之百可以被架空。

　　第二個原則是控制幅度

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　　每個人能夠管理的跨度，其實是有限的，那么從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是5-8個人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。

　　第三個原則是分工

?

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向。

　　縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營分工，在這條線上決定績效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為業(yè)務線。在縱向的分工安排上可以看到企業(yè)承擔績效的層級、管理的層級以及考核的對象。因此在這條線上，必須保證承擔績效的人權(quán)力最大，而不是職位高的人權(quán)力最大。

　　橫向的分工是資源支持線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業(yè)分配，保障業(yè)務部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。

　　組織結(jié)構(gòu)的核心是分責、分權(quán)/分利，所以我們還需要確定一件事情就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣讓職能部門為一線部門服務才不會成為口號。

　　第四個原則是部門化

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　　必須把做同一件事的人放在一個部門里交由一個主管來協(xié)調(diào)，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個部門里協(xié)調(diào)，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。部門化就是把分工所產(chǎn)生的專業(yè)員工集中一個部門，由一個主管來領(lǐng)導，以減少浪費。

　　配送公司的組織架構(gòu)設(shè)計，從來就不是那一張A4紙呈現(xiàn)的組織架構(gòu)圖。更不是老板讓行政部門根據(jù)公司現(xiàn)有的部門、人員、流程，去畫出來打印貼在墻上的那張圖，組織架構(gòu)圖的整體設(shè)計只有老板能獨立完成。各個業(yè)務部門的負責人，行政人力等支持部門，都只是在協(xié)助老板完善這張圖而已。這張圖是動態(tài)調(diào)整的，不斷的盤點業(yè)務、盤點人才、盤點資產(chǎn)，這才是配送公司老板運籌帷幄的戰(zhàn)略地圖。

　　最后要重點強調(diào)一下，組織架構(gòu)的核心目的是為了更好的滿足客戶的需求，最終為客戶及員工創(chuàng)造價值，沒有這個原點的組織架構(gòu)設(shè)計都是不科學的。企業(yè)規(guī)模小的時候，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可能還沒那么關(guān)鍵，但是隨著規(guī)模擴大，組織轉(zhuǎn)型就變得非常關(guān)鍵，不同的組織方式，產(chǎn)生的結(jié)果很不一樣。