配送企業(yè)經(jīng)營的核心過程是，從市場上拿到訂單，通過公司各部門的協(xié)作，將采購、倉庫、分揀、物流等一些列經(jīng)營活動，以不同類型的管理方式，最后將產(chǎn)品和服務(wù)交付到客戶手中，然后獲取合理的利潤。每一個環(huán)節(jié)做的不好，可能都會導致利潤下滑。那么在各部門銜接配合時，科學的績效管理，能激勵大家相互協(xié)作，實現(xiàn)公司共同的經(jīng)營目標。在保障公司利益最大化的同時，個人的努力和貢獻也能清晰的量化。只不過配送企業(yè)在設(shè)定績效考核時，過程還是存在很多問題，接下來我們歸納下，設(shè)定績效考核時主要會踩哪些坑呢?

一、設(shè)定績效考核常踩的坑

1、生搬硬套

拿到其他公司的績效考核表后，直接在自己的公司進行套用，每個企業(yè)的管理水平不一樣，對方的考核指標，可能是修改優(yōu)化了無數(shù)個版本才成型的，另外不同的企業(yè)經(jīng)營的重點也不一樣，你作為初創(chuàng)企業(yè)，前期的增長是最重要的，這時候要的是靈活和業(yè)務(wù)團隊的激勵，對方是成熟企業(yè)，可能看重的是流程制度，這時候直接套用會適得其反。

2、指標太多

多數(shù)企業(yè)還是希望，盡可能量化員工各方面的工作成績，畢竟企業(yè)花錢請你過來干活，至少要清楚錢花在哪里，值不值得。上學時考試成績好，說明這個人聰明有前途。反之可能就是老師、家長眼中的熊孩子。工作后工資收入高，說明這個人混的比較成功。上面兩種情況可能太過絕對，不過這兩把尺子是有一定的說服力的，這就是核心指標。考核指標太多就相當于沒有考核，反而會增加管理的成本，讓員工怨聲載道。

3、量化不夠

指標不夠清晰具體，你去考核員工努力，一個加班到10點，另一個到8點，不能說10點的就比8點的努力，因為加班到10點的，可能是中途玩手機耽誤了工作。所以這個量化的指標能夠把絕大多數(shù)的情況都考慮進來，并且能區(qū)分出不同的程度，才能起到激勵的作用。

4、反復調(diào)整

考核指標朝令夕改，沒有達到預(yù)期的效果就調(diào)整，反對的聲音多了就調(diào)整，換了新的HR負責人就調(diào)整，企業(yè)每一任新HR上任后，會推行一套新的績效考核標準，并把之前的批評的一無是處，以體現(xiàn)自己的高明。這些反復的調(diào)整會大大增加管理的成本，還會削弱員工的忠誠度，最終反而還不如不做績效考核。

5、考核困難

考核指標數(shù)據(jù)收取困難，每一類考核數(shù)據(jù)都需要反復催繳，中途還耗時耗力易出錯，數(shù)據(jù)的滯后性又比較嚴重，對于現(xiàn)場的及時管理干預(yù)，最終也失去了意義。考核的效果沒體現(xiàn)，導致員工把大量時間，花費在了數(shù)據(jù)的匯報和收集上，揀了芝麻丟了西瓜。

6、結(jié)果運用

考核結(jié)果出來了，卻不知道怎么去運營，該發(fā)多少獎金，多長時間發(fā)一次，是一次性發(fā)還是發(fā)一次，是按照階梯發(fā)還是按照系數(shù)發(fā)，獎勵了大家覺得不公平怎么處理。這里涉及的就是績效和薪酬的關(guān)系了，這在績效管理里面是一個核心的板塊。

科學的績效考核，能判定工作是否認真，認真了應(yīng)該發(fā)多少錢，不好的應(yīng)該如何去改善。績效考核能帶來更合理的報酬，帶給員工更快的進步(知道對比的差距在哪里并改進)，還能找出影響的外部因素并改掉(工作環(huán)境)，利于新老員工長遠的發(fā)展。那么我們看下績效考核設(shè)計的思路和步驟是什么樣的?

二、績效考核設(shè)計的思路和流程?

1、梳理出崗位說明書

只有清晰的梳理出崗位說明書，才能明確不同部門、不同角色的工作職責，在崗位說明書里面可以填補遺漏的工作細節(jié)，也能簡化重疊的工作，做到事事有人干，人人有事干。再根據(jù)崗位說明書里要求的工作，找出4-5個最核心的事情，對這些事情上設(shè)定做好的標準，并設(shè)定該標準對應(yīng)的考核，所以崗位說明書是設(shè)計績效的前提。

2、績效標準要明確

設(shè)計清晰明確可量化的考核標準，并且滿足S(清晰具體)M(可衡量)A(可實現(xiàn))R(有相關(guān)性)T(有時間限制)原則，最好是簡單到剛來的新人一看就知道做好的標準，其他部門也清楚怎么去協(xié)助。比如配送公司采購崗位要求把控品質(zhì)和降低采購成本，這就是很模糊的概念，因為每個配送公司都會在這個方面要求，成本具體降低多少，品控的損耗降到多少?

3、進行績效的持續(xù)反饋

做+好(反饋) =繼續(xù)做(正強化、正反饋)

做+不好(反饋)=不繼續(xù)做(比如隨地吐痰)

不做+好(反饋)=不做了(坐享其成)

不做+不好(反饋)=只好做(被威脅，負反饋)

做+沒反應(yīng)(反饋)=可做可不做(消失溶解，慢慢不做了)

不做+沒反應(yīng)(反饋)=可做可不做(不會沒事找事)

所以績效反饋是提升績效的核心部分。

4、績效結(jié)果要有層次

績效結(jié)果要讓員工拉開層次，讓員工知道最好和最差的區(qū)別在哪里，這也是很多企業(yè)在變革時，會淘汰部分員工的原因，績效最好的頭部和最差尾部成績呈現(xiàn)后，絕大部分的中間者就知道，我是選擇去實現(xiàn)更高的收入，還是被淘汰出局。不然做的最好的和最差的，收入上的差別就百十來塊，沒有人有動力做好事情的。清楚績效考核設(shè)計的思路和步驟后，比較適用的績效考核的方式有哪些呢?

三、常用的績效考核方式

1、目標管理

適合業(yè)務(wù)團隊，結(jié)果容易清晰量化，過程基本完全自主，在拿到績效的過程中和其他部門銜接的程度較低，后續(xù)的采購和配送是屬于交付，能把控幾乎所有過程的部門用管理管理考核是最直接的，效果也會好很多。

2、短板管理

找到工作中的短板，對短板進行集中資源的突破。不斷尋找，不斷解決。短板管理是績效管理的一個重要手段，短板管理要不斷去追問導致問題產(chǎn)生的本質(zhì)原因是什么，短板管理可以通過連續(xù)追問多個為什么找出問題的本質(zhì)。企業(yè)的短板是會隨著發(fā)展不斷變化的，所以企業(yè)績效長期沒有調(diào)整就是錯誤的，應(yīng)該針對瓶頸進行績效的調(diào)整，不斷地找出短板，解決短板是提升績效的核心環(huán)節(jié)。

3、態(tài)度考核(文化價值觀)

量化考核太多，不涉及的部分就沒人愿意去做。核心的解決方法就是在態(tài)度上進考核。工作態(tài)度也是產(chǎn)生良好績效基礎(chǔ)，每個企業(yè)要求的態(tài)度(價值觀)標準也不一樣，最好是公司核心管理層討論出來的。不同的人員和不同的層級，要求的指標和標準也不同，比如中層跨團隊協(xié)作就很重要，高層戰(zhàn)略眼光胸懷就很重要。然后用關(guān)鍵事件法來進行衡量是否達標。比如敬業(yè)度考核，抓到上班刷抖音，那么這一條考核就不達標。

4、主基二元考核

主要績效和基本績效按照不同的權(quán)重考核，可以刺激顯性業(yè)績不斷提升，利于打造企業(yè)的工匠精神以及組織能力，將主要績效納入目標管理的范疇，像銷售人員的業(yè)績完成情況，分揀人員的分揀重量或數(shù)量，基礎(chǔ)績效部分采用紅黃綠三色管理。綠色達標，黃色預(yù)警，紅色警告。還是拿銷售舉例，在完成業(yè)績的同時，你要保證利潤合理，服務(wù)品質(zhì)保證(可以帶來轉(zhuǎn)介紹)，這樣可以通過基本績效促進主要績效，既能分清主次也能簡化考核。

5、考核與薪酬

在這里分享一種配送企業(yè)比較適用的考核方法，每個月的工資與考核不直接掛鉤(注意是不直接而不是不掛鉤)，將績效工資固定等級(便于核算)，每季度或半年調(diào)整一次。績效工資設(shè)定成A/B/C/D四個等級，按照季度大家總的評分進行排名，將排名和績效等級工資進行掛鉤。有時間跨度，可以減弱員工將績效換算成工資的想法，使績效考核真正做到評價工作的目的，而不是只看收入。