在上一期，我們在西安鮮之田的案例中，談及到多元化戰略的好處（《從永輝加盟店到自主配送，西安鮮之田的多元化戰略》）；

也在四川天茂的案例中討論了企業建立人才梯隊的重要性（《四川天茂：人才管理是食配企業的制勝關鍵》）；

此外，我們還可以在福州亦可鮮的案例中，看到在生鮮食配行業創業從0到一千萬，乃至于一個億的營收，都不是夢想（《實現從0到一千萬的食配創業，難嗎？》）。

這些企業的產品幾乎是相同的，根據成立年限的長短，每家企業的營業額增長情況又似乎競相類似，比如每三年為一道里程碑，經營近十年的企業基本可以邁向年營業額過億的門檻。

但由于成立時間，區域的市場競爭以及初始人的素質不同等緣由，每家企業又都有著各自的經營性特色。

今天，我們從開遠國洪這家企業中，通過解析它的商業模式，找到更多關于食配企業在經營的方面可借鑒的方式方法。

案例概述：

開遠市國宏經貿有限公司，成立于2004年，創始人前身是個典型的“買菜佬”（但現在已經成長為一名優秀企業家），2004年之前，游走農貿市場與學校企事業單位之間，從事著倒買倒賣的工作，幾乎摸透了當地食配的需求痛點，

企業基本面情況：

企業人數：120+人；

年營收：7000萬；

毛利/凈利：17%-18%/7%-8%；

業務板塊：云南省內的食材配送+4所醫院性質食堂管理；

主要客戶群體：學校、企事業單位、部隊，4所醫院食堂的食堂管理；

配送業務占比情況：（學校：企事業單位：部隊=30%：40%：30%）；

2012年開始公司有自己的食品安全檢測室；

企業的員工平均司齡是四五年，也有十年以上的老員工。

業務平均每年同比增長10%-15%。

▲觀麥實施工程師與國洪經貿管理層

創始人說

業務穩定并不是指穩定的客戶，而是指穩定的客戶群，事實上天底下沒有單一的穩定客戶，但是市場需求是穩定的，企業要垂直瞄準一個客戶群體，以防客戶之間的流動。

企業要形成自己的成本優勢，要做到價格低廉，服務還能優質，同時還要保障食品安全和營養健康。

借助科技的力量必不可少，細節中可見大用處，就拿食材的衛生情況來看，一個電子標簽就解決了多少人工手寫標簽污染食材的情況。

發展歷程及經營難點：

2014年的部隊改革：

食材配送企業，能做到部隊的業務已經是相當有實力的表現，通常而言，企業有經營部隊業務，代表的就是，質量安全有保障、業務穩定、企業營收穩定。

但部隊畢竟是一個地區稀有的大客戶，這個大客戶同時意味著限制多、門檻高、一旦失去就沒有下一個機會。

國洪經貿就曾面臨過這樣的局面：最穩定的客戶反倒成為最棘手的客戶。

2014-2016年全國進行的部隊改革，將領導管理體制、聯合作戰指揮體制、聯勤保障體制等多項體制進行了全方位的改革，被人們稱為“史上最牛的軍改”。軍改首先要對付的就是貪腐情況，自然而然會影響到后勤供應系統。

國洪經貿原本的在2014年以前的業務配比是，部隊占比超過了50%，有時候直達60%，部隊改革直接招致了業務量整體下滑，企業直接面臨資金鏈上的困擾。作為創始人，袁總不得不被迫開展新業務。

是否經營多元化的困擾：

袁總曾在2014年的時候經營過一段時間的生鮮零售店，但大約在2016年期間，因經營不善就關閉了。

但是否多元化經營一直是袁總的困擾，我們知道，企業多元化的戰略只要不是跨界跨域，一般而言成功率是比較大的，可以對抗單一化經營的風險，就是東邊不亮西邊亮的道理。

多元化困擾了袁總一段時間，比較值得提及的是，袁總在經過自身對行業的觀察，

他發現，每次從總倉配送完一批訂單后，倉庫剩余庫存的處理是比較頭疼的，這些剩余庫存是比較易損壞，且如果不及時使用掉就算是不新鮮食材。

由于袁總早年曾經營過餐廳，因此萌發了“如果經營管理一個食堂，就能將每天的剩余庫存直接自己消化掉，同時還能增加企業營收”的想法，當然事實情況也就是如此。

如此一來國洪就形成了自己的一套閉環式業務鏈條。

未來是否TO C的擔憂：

袁總似乎一直很中意C端群體這塊市場。從早期的創業之初做商販，還是經營餐飲店，即承包了4座醫院的食堂管理，任然對C端用戶的消費意見反饋尤為重要。

因為袁總始終相信，任何To B服務擴展到C端，其市場空間必定會擴大十倍以上，因此，袁總認為，C端的用戶反饋是尤為重要的，選擇食堂管理為第二主營業務，好處也在于能直接獲取到C端的消費數據。

“國洪未來會做自己的C端線上平臺，我們相信自己能做好。”袁總如是說。

觀麥說：

國洪的創始人非常有草根起家干成一番大事業的故事特色，袁總本人能夠多次突破自身的認知限制，跟上時代的發展，將企業逐漸經營壯大，實屬不易。

他不像行業中的許多精英創業者，擅長謀篇布局，這不是他的擅長，他擅長的是觀察客戶關系的變化，消費者的行為變化，以及行業痛點。

在問起袁總同區域的競爭對手有哪些時，他似乎并不知曉，完全沒有在意競爭對手的存在，可見樸實創業者的簡單實干精神。

另外，袁總的多元化經營是相對成功的，經營食堂管理其實并沒有什么新奇之處，不同的在于出發點不一樣，

大多數增加食堂管理業務的企業，其初衷一般是出于擴張的目的，

擴張往往是伴隨加大投入的，從成本和營收比上就已經落了一大截，就算最終項目開展成功，也消耗了不少公司資源，企業的現金流要恢復，又得再等很長一段時間。