福州亦可鮮，創(chuàng)始人林正添，福建人，80后。

這是典型的一代80后白手起家的創(chuàng)業(yè)案例，福州亦可鮮的創(chuàng)始人林總，在上海打拼做餐飲，幾經(jīng)周折后，最終選擇回到家鄉(xiāng)福州，開始做起了生鮮食材配送的生意。

我們可以從他的經(jīng)歷里，看到這個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者身上所有的幾大特質(zhì)是，“白手起家”“從傳統(tǒng)的生意人升級為經(jīng)營者”“勤奮不亞于行業(yè)的老牌行家”“因為看的遠，所以求擴張”。

我們采取到了亦可鮮的部分經(jīng)營參考數(shù)據(jù)：

1、經(jīng)營時長剛好兩年；

2、從三人合伙到十來人的規(guī)模；

3、年營業(yè)額過千萬，毛利在25%左右；

4、與當(dāng)?shù)厣锨Ъ掖笮〔灰坏母偁帉κ滞_競技；

創(chuàng)始人說：

“我們小生意拼的就是服務(wù)。大有大的有優(yōu)勢，但是未必有我們小的靈活，我們致力于做大，但在小的時候我們都是一點點做到服務(wù)好評，我覺得這一點就和當(dāng)前的很多公司不一樣。”

“不用平臺，不借助互聯(lián)網(wǎng)的公司很多，他們雖有先發(fā)優(yōu)勢，但不運用好優(yōu)勢以后肯定活不好。即使當(dāng)前我們也沒完全運營好互聯(lián)網(wǎng)平臺，但也要想著未來一定要把平臺做好，要借助科技的力量。”

福州與泉州、廈門是福建三大經(jīng)濟體，作為一座二線城市，據(jù)悉，美菜和盒馬鮮生是于去年進入福州市場，永輝超市則是福州本土企業(yè)，中國500強。

在這樣的境況下，競爭可以說是激烈的，并且每家公司的入行時長深淺不一，由于大部分為營業(yè)額做貢獻客戶一般都是學(xué)校、企事業(yè)單位、酒店等需求量大，且較為穩(wěn)定的客戶，在當(dāng)前市場供過于求的情況下，這些大客戶的選擇就不會那么單一。

因此，比價已成為常態(tài)，同時也開始追求品質(zhì)，選擇多樣也自然成為了常態(tài)，對于許多新入局的創(chuàng)業(yè)者來說，這反倒是機會。

發(fā)展歷程：

開餐廳碰壁，轉(zhuǎn)而做餐廳供應(yīng)商：

2016年-2017年期間，在上海經(jīng)營餐飲店

以為餐飲的現(xiàn)金流回籠快，好做，結(jié)果是前期投資本來就大，一旦一家店的經(jīng)營不善，面臨的就是倒閉，資金鏈出現(xiàn)了問題，波及的就是全部門店。

陰差陽錯間，卻發(fā)現(xiàn)大部分餐廳都喜歡在美菜網(wǎng)上采購買食材，喜歡配送到店模式，于是萌發(fā)了照搬美菜的模式，回福州自己做的想法。

毫無經(jīng)驗的入局，處處踩坑：

第一坑是，這個行業(yè)的小商販極多，他們都不用平臺，而我們剛?cè)刖志陀闷脚_操作，業(yè)務(wù)獲取速度就趕不上他們，后來選擇暫時停止運營平臺，先把銷售額趕上市場平均線。

第二坑是，低估了同行競品的數(shù)量，一開始以為是上百家，后來才發(fā)現(xiàn)是上千家，不過好在這些小范圍的配送公司，思想傳統(tǒng)，態(tài)度不友善，客戶的滿意度是很差的，因此更換我們?yōu)楣?yīng)商就成了自然。

第三坑是，人員流動巨大，客戶忠誠度也低。由于員工受教育程度普遍較低，對待工作更像是有關(guān)系沒關(guān)系的心態(tài)，而客戶又著重于價格的對比，穩(wěn)定一個客戶，得有很好的耐心。

以誠懇的服務(wù)態(tài)度打開一片新天地：

因為想做大，要擴展，所以要做好，做的有特色的，既然市場普遍現(xiàn)象是態(tài)度平平，那么我態(tài)度良好就會有競爭力。

作為經(jīng)營者的意識開始覺醒：

從合伙的三人到十人團隊，再到十來人，過程中的心態(tài)明顯有轉(zhuǎn)變，包括管理制度的建設(shè)、提成和獎勵的設(shè)定、對外尋找融資的嘗試以及學(xué)習(xí)更多的知識。

如果思維不轉(zhuǎn)變，那就和傳統(tǒng)的那些食配公司無差別。

注重數(shù)據(jù)的作用，尤其是財務(wù)數(shù)據(jù)。

快速從0到一千萬，他做對了哪些策略：

一個一千萬，雖然對生鮮領(lǐng)域的企業(yè)而言，或許并不算什么，但如果換個角度來看，作為一名境況普通的青年創(chuàng)業(yè)者，已經(jīng)是不錯的成績。當(dāng)然，這一千萬也不是空憑蠻干就可以獲得的，更多的是策略。

價格策略：

低價策略屢試不爽，對于剛創(chuàng)業(yè)來說，資金緊張和人手匱乏是常態(tài)，這時候能省則省，能搶到一個客戶，哪怕賠本也要爭取到。但低價并不意味服務(wù)差，品質(zhì)差，反而品質(zhì)要好，態(tài)度要誠懇，才能“搶”到生意。

效率提升策略：

當(dāng)公司的規(guī)模達到了一定的程度，人員開始多起來，這時候就會使得效率變慢，如果不做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，損失將進一步擴大。林總的解決方案是，在公司運營不久后就購買了觀麥的系統(tǒng)，從訂單到分揀、配送、進銷存等數(shù)據(jù)便清晰了很多。

數(shù)據(jù)管理的轉(zhuǎn)變尤其體現(xiàn)在是財務(wù)數(shù)據(jù)上，從原本的糊涂賬到清晰賬。原本可能一個月下來盈和虧完全處于是懵懂狀態(tài)，現(xiàn)在完全可以放手財務(wù)，這對于公司在發(fā)展期來說，省去了不少人力成本和核算成本。

管理策略：

人員管理也可以用數(shù)據(jù)管理的方式著手解決，在生鮮行業(yè)里，每個環(huán)節(jié)的工作任務(wù)都要進行數(shù)據(jù)錄入，一個準(zhǔn)確的、靈活的數(shù)據(jù)管理方式尤為重要，數(shù)據(jù)準(zhǔn)了，就已經(jīng)省了員工之間一大半的溝通問題，尤其是對在這個行業(yè)的從業(yè)者來說，大部分管理是建立在員工關(guān)系的疏導(dǎo)上。

觀麥說：

由于互聯(lián)網(wǎng)的浪潮從消費端逐漸逼向不同行業(yè)的細分垂直領(lǐng)域市場，在生鮮食材領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為一個新風(fēng)口。

資本和人才的介入，過去亂象橫生的市場現(xiàn)象將在未來幾年得到控制，行業(yè)更加需要“抱團”“創(chuàng)新”和“平臺化運營”。

但是，當(dāng)前的狀況是，小平臺又無法支持起C端用戶的體驗，因此把目標(biāo)在學(xué)校、企事業(yè)等團體性B端客戶是常態(tài)。

又由于地理位置、當(dāng)?shù)仃P(guān)系和價格戰(zhàn)等因素，當(dāng)前的許多大品牌反而不能在這塊市場中形成優(yōu)勢，小品牌和小公司卻有機可乘，造就了：

客戶頻繁更換，忠誠度低；

價格戰(zhàn)導(dǎo)致了利潤率難以提升；

B端對價格敏感度高而品牌認(rèn)知度低，平臺化運營基本不存在。

但是隨著消費者對品質(zhì)意識的崛起，B端逐漸對消費體驗越來越重視，在選擇食材供應(yīng)商時也更多體現(xiàn)了對食材品質(zhì)的要求。

模式老舊，思維保守的小企業(yè)將會逐漸失去常年的優(yōu)勢地位，或許未來崛起的會是新一批的玩家。

這樣一個案例在說明一件事，就是增量市場的前景是無限的，存量思維是可怕，在哪個市場環(huán)境都一樣。

亦可鮮現(xiàn)在在福州還不算一家規(guī)模出眾的生鮮公司。但是憑借思維模式的不同，亦可鮮在競爭浪潮中占據(jù)了自己的一席之地，未來還可以逐漸增加自己的壁壘，深挖核心價值，將服務(wù)打出口碑，成為福州知名配送企業(yè)！