采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。

　　1.采購的崗位分工是什么?

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　　采購部門如果按照崗位來分類，那么我們就分成品類采購，專項采購跟補貨采購。

　　關(guān)于采購崗位編制，需要大家自己去衡量，因為這也是需要根據(jù)公司的一個采購量來的。比如蔬菜，如果你的量不足，在量小的情況下，蔬菜可以設(shè)置一個采購。

　　專項采購，專項采購一般指的是大宗商品采購，比如說一些基地采購。

　　補貨采購，有一定規(guī)模的配送公司大部分的商品都是由供應(yīng)商來供貨的。像有些客戶的商品質(zhì)量不達標(biāo)或者是客戶臨時加單，就由補貨采購來是負責(zé)，當(dāng)天所有的采購任務(wù)完成之后，會因為各種原因有一些缺貨、漏貨的，或者一些質(zhì)量問題需要退貨的，最后就是由補貨的采購去完成。我們也稱為臨時采購或者是現(xiàn)金采購。

　　2.采購管理的核心是考核而不是監(jiān)督

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　　通常，大家都擔(dān)心采購會不會吃回扣的問題，會花費大量的人力物力去進行監(jiān)督、管理，其實采購腐敗管理的核心是在考核那里，不是說去不去監(jiān)管，而是淡化監(jiān)管，強化考核。

　　采購還有一個核心，就是與其他部門的一個協(xié)同和制約。你采購買回來之后，合不合格?能不能達到標(biāo)準(zhǔn)?這不是你采購說了算，客戶的需求標(biāo)準(zhǔn)在那里。在制約方面，比如采購今天買的這批貨比較便宜，生產(chǎn)部它有什么樣的權(quán)限，判定采購這批貨我不能收，我必須要退還給你，所以這個就是一個協(xié)同跟制約的一個過程。

　　3.采購和供應(yīng)商如何進行連帶考核

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　　另外供應(yīng)商與采購進行連帶考核，供應(yīng)商就是相當(dāng)于配送公司的一個部門，考核采購的同時去考核供應(yīng)商，一般公司的做法是把采購供應(yīng)商獨立出來考核，而不是連帶考核。如果采購管轄下面的供應(yīng)商多次出現(xiàn)問題，包括退貨一些質(zhì)量投訴的問題。那么在這個采購的考核權(quán)重里面，它是要占到了很大一個比重的。

　　供應(yīng)商出了問題，也是你采購的問題。當(dāng)我們把供應(yīng)商跟采購連帶起來考核之后，那么采購對供應(yīng)商的管理就更加透明了，包括供應(yīng)商想跟采購“搞關(guān)系“，后面也無法“搞關(guān)系“了。因為有這個連帶的考核制度，供應(yīng)商出了問題，采購要跟著背黑鍋。

　　4.采購和其他部門如何進行連帶考核

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　　采購跟其他部門的連帶考核方面，比如采購和銷售連帶考核，如果公司定了營運指標(biāo)，某個品類要做25個點的毛利，只要銷售這一塊毛利做的太低了，他就拿不到提成，采購?fù)瑯邮菦]有績效的，他也只能拿到他的基本工資。而基本工資可能還要通過其他一些考核才能拿到。

　　連考分成兩大塊，第一個采購的考核是毛利考核，是跟銷售部門進行連考。還有一個損耗率的控制，產(chǎn)品加工的損耗率，包括倉儲損耗，這是跟配送部門連考的，所以采購考核是要求非常高的。他8000塊錢工資，可能有3000塊錢的權(quán)重要跟銷售綁在一起考核，還有2000塊錢的權(quán)重要跟倉庫生產(chǎn)這邊，進行損耗率的考核。如果他們部門之間的協(xié)同不好的話，采購會受兩個部門的影響，其他兩個部門也是會受采購的影響，這就是相互制約的過程，通過考核來制約他們?nèi)プ雠浜稀?/p>

　　5.如何定量和定性來考核采購

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　　量化的考核機制中，比如損耗率、毛利率和年終凈利潤的考核，這些東西都是可以量化的，能量化的東西就盡量把它細化。在考核權(quán)重里面，量化考核機制采購是占了60%，銷售部門的量化考核是占到80%，采購部門是按照64的比例來設(shè)置的，生產(chǎn)部門按照55的比例來設(shè)置的。可量化的數(shù)據(jù)的權(quán)重都是比較大的，最后責(zé)任后果的承擔(dān)，采購部門肯定是最大的，因為采購的定位是主導(dǎo)部門。

　　也有一些不可觸碰的底線，比如說你采購過年過節(jié)收了紅包。吃個飯，抽過煙這個很正常。平時可以睜只眼閉只眼不去管，涉及到這些金錢的問題，或者是返點的問題，你敢伸這個手就絕不姑息。那么這就是一個責(zé)任后果，是沒有半點情面可以講的，這條底線一碰不管大小的問題，你收100塊錢跟收1000塊錢，它的性質(zhì)和承擔(dān)的后果是一樣的。

　　6.采購的崗位挑戰(zhàn)制度

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　　能夠在一個公司里面做個3-5年的采購不多，能夠做8-10年的采購，要么就是老板的親戚，要么就成為了公司的股東。那么怎么去把這個人員給留下來?

　　一個好的采購，5000塊錢的工資你給他8000，甚至給他1萬，比你在外面新招的半桶水的采購好很多。

　　一個采購今年他收入是8萬塊，明年的收入也是8萬塊，后年的收入也是8萬塊，這樣的采購沒有一點挑戰(zhàn)性的。你的公司對他是沒有吸引力的，人家多出1000塊錢工資就會把他挖走。

　　所以采購可以推行崗位挑戰(zhàn)機制，你今天是采購經(jīng)理，這個月如果你的考核不合格，下面的采購員進行崗位挑戰(zhàn)，把采購數(shù)據(jù)拿出來PK。采購經(jīng)理達不到公司的要求，那么你底下的采購員，你的執(zhí)行采購可能就會挑戰(zhàn)崗位。公司就會進行崗位的職責(zé)互換，你去執(zhí)行采購，然后由他下面的員工進行崗位挑戰(zhàn)，如果他在這個崗位上能把公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)做上來，這就說明挑戰(zhàn)成功，挑戰(zhàn)成功后，他們的崗位就進行了互換，這就是崗位挑戰(zhàn)制度。所以說每個崗位，包括你今天是主管，可能下個月你就又是員工了，所以采購要不斷的進步。

　　7.采購模式之現(xiàn)采和聯(lián)采

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　　初創(chuàng)的配送企業(yè)在規(guī)模比較小時，一般是拿著錢去現(xiàn)金采購，監(jiān)管比較難。一般這個過程都是由自己比較信任的人，或者是老板或股東去執(zhí)行現(xiàn)采，也能體現(xiàn)采購價格優(yōu)勢。

　　現(xiàn)采、直采、聯(lián)采，在每個不同的時期是要變換的。在你的體量不足的情況下，要主動走出去，跟和你的體量一樣大的配送公司，跟他們進行聯(lián)合的采購。聯(lián)合采購一般這個是以毛重采購進行費用的均攤，同時一定要把聯(lián)采的機制協(xié)議定好。

　　8.采購如何參與產(chǎn)品定價

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　　本來銷售價格的制定是由營運部來完成的，給客戶定什么價，定多少個點的毛利，這是根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向目標(biāo)來制定的。但是采購他應(yīng)該輔助制定一個合理的銷售價格，包括對未來行情的預(yù)測。你現(xiàn)在的菜心4.5元/斤，那么再過10天，我們定價可能定到6塊錢去了，那么客戶比較難接受。如果行情下行時，采購就可以提供信息，這個價格過段時間會掉價，別的產(chǎn)地的會大量上市。那么在我們銷售定價的時候，采購是要去參與的。

　　9.如何倒推式的進行供應(yīng)商定價

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　　如果配送公司大部分的客戶都是按月定價，那你也按月和供應(yīng)商調(diào)價，這樣能最大減少風(fēng)險，根據(jù)供應(yīng)商的報價、市價格，先跟客戶把價格確定下來，最后才來和供應(yīng)商來定價。

　　正常的蔬菜批發(fā)供應(yīng)商，他的進貨的成本跟銷售的成本大概是在6%左右，那么你給他10%的毛利，它凈利潤可以達到4%，有這個利潤空間，給他就會做。按照倒推式，出多少就進多少，所以在這一塊就是不存在損耗成本了。

　　10.供應(yīng)商的賬期如何進行確定

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　　因為財務(wù)制度是死的，很多企業(yè)跟供應(yīng)商有一個矛盾在那里，就是因為賬期不靈活，造成采購和供應(yīng)商對接這塊溝通不暢，供應(yīng)商可能一句話就把采購懟回去了，你欠我的賬欠那么長時間，然后價格還壓這么低，這個生意我做不了。那么賬期的聯(lián)合制定，是要由采購制定出來的。比如說蔬菜類定價周期可能是一個禮拜，結(jié)算周期就是按周結(jié)。肉類和禽類可能定價周期是半個月，那就按照半個月來定賬期，最后采購跟財務(wù)進行聯(lián)動的溝通。

　　11.如何在單品上扶持供應(yīng)商

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　　你要想一個供應(yīng)商配合你來做，你要先進行供應(yīng)商的扶持。很多公司只想要找大的供應(yīng)商。這些比較大的供應(yīng)商，如果你的體量不夠不要跟人家去談，哪怕你是給現(xiàn)金的，人家也不在乎你這點量。而去扶持小供應(yīng)商，我們提供現(xiàn)金結(jié)算的支持，慢慢把它量給做起來，從開始的時候先談好讓他不要賺錢，他給我們供應(yīng)，一步一步供應(yīng)到一定的量的時候，那么這個供應(yīng)商就可以從產(chǎn)地去發(fā)貨了。他也可以跟別的大批發(fā)去拼車搭貨。

　　把一個小的供應(yīng)商扶持成一個大的供應(yīng)商之后，這種供應(yīng)商他是懂得感恩的，而且他也不會在誠信度方面出問題，他對你的產(chǎn)品的要求、質(zhì)量、等級都把握的比較透，而且在報價方面你不用費那么多口水跟他去講，供應(yīng)商報價會按照批發(fā)市場行情，合理利潤就給你加10%-12%，按照這個來報價就很輕松了。

　　因為供應(yīng)商已經(jīng)有默契了，他是按照你這個標(biāo)準(zhǔn)、價格，跟我們市調(diào)回來的價格做一個參考對比，大部分的都是按照配送公司的規(guī)則來報價，這時大家已經(jīng)磨合好了。對供應(yīng)商的扶持除了增加一個采購量來扶持他，還可以把我們周期的銷售數(shù)據(jù)，每周的用量提供給供應(yīng)商，比如我上周賣了多少貨，我會提供給他做參考，他去調(diào)配貨源。供應(yīng)商可以及時根據(jù)我們的需求來進行訂貨，進行庫存?zhèn)湄?，那么這樣他也可以減輕庫存的壓力，他的報價也更有優(yōu)勢。

　　12.如何提升采購人員的專業(yè)度

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　　采購人員我們優(yōu)先進行內(nèi)部培養(yǎng)，如果能夠把一個倉庫驗收人員或是一個送貨人員培養(yǎng)成這種采購，他對你采購的流程，你產(chǎn)品的特性也熟悉。因為采購培養(yǎng)最難的一點，是對這產(chǎn)品專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，內(nèi)部人員他們本身對產(chǎn)品已經(jīng)非常了解了，一個簡單的采購流程的培訓(xùn)，他們很快就可以上手，而且做事情的效果也更好，并且他的適應(yīng)周期也要短很多。