長沙尚融農產品配送有限公司的董事長王仁先，2009年從裝飾行業進軍生鮮賽道，12年來深耕生鮮配送。

定位清晰，專注高端食材的配送，贏得了眾多客戶的信賴與支持；團隊成員穩定，改善賬期制度，保證了公司穩定有序地發展；成立傳遞愛分享愛的蔬鮮義工團，帶領員工盡己力為社會做貢獻…

今天，我們一起來看看，董事長王仁先是如何帶領尚融，一步一個腳印，成長為今天公司員工接近200人、全年營收破億的生鮮配送標桿企業？

01裝飾轉行，基層打拼6年

• 從裝飾轉行生鮮

王總2009 年從裝飾行業轉行生鮮配送，通過2年時間，先后開了4家生鮮直營店。一次，有客戶在店里買了一些生鮮產品，還需要配送上門。后來王總發現像這樣需要配送到點的客戶越來越多，于是在2012 年就把生鮮直營店全部轉出去，當時發現生鮮配送行業處于剛剛起步的階段，里面有很多的機會，所以王總他們就一頭扎進來了。一人分飾多角，堅持6年

從2009 年到現在，王總已經從事生鮮配送12 年了。12 年間王總經歷了很多事情，其中很多都特別難忘。比如在創業初期，由于人手不夠，一個人需要從事多個崗位，包括采購、分揀、收賬、送貨等等。那時候很少可以睡一個好覺，一年 365 天基本都在崗，即使有時候開車送貨，王總也會在等紅燈的時間在車上睡一覺，綠燈亮了，又繼續送貨。這個經歷是非常難忘的。這樣的事情持續了整整6年。一直到 2016 年成立公司之后，情況才開始改善。

管理團隊都從基層做起

尚融的管理團隊都是從基層做起，跟著公司一起成長的。比如生產中心的張總，張總以前是一名廚師， 2015 年到公司以后，從最普通的基層送貨人員做起，慢慢成長，做了生產中心的經理，后來又成為生產中心的副總，現在同時管理生產中心和物流中心。張總的管理能力提高得很快，從最初的沒有做過管理，到現在管理 100 多號員工，并且管理得非常好。公司員工的成長速度，也決定了尚融的發展速度。

02打造企業專屬品牌

首先，作為一家企業，一定要有品牌的意識。王總從一開始就明確要打造一個好的品牌。關于尚融的品牌，還是從核心優勢來體現。

品質認定品牌

首先，在產品的品質上面，如何保證客戶收到尚融的生鮮產品后，可以感受到尚融的優勢。根據很多客戶的反饋，用慣了尚融的生鮮產品后，換了別的平臺下單，發現產品的差距還是比較大的。因為別的公司配送的可能是毛菜，而尚融送到客戶手上的，是經過嚴格分揀的精品菜，就是接近于凈菜。這樣一來，客戶的損耗非常少，產品的出品率更高，就會認定尚融的品牌。

• 服務打造品牌

除了在產品方面，尚融還從服務著手，打造品牌。尚融的銷售員在對接客戶時，服務力求做到全方位；物流司機給客戶送貨的過程中，會規劃整個服務流程；在售后方面，尚融會跟客戶進行更多的一些互動，定期回訪客戶。從各個角度跟客戶產生更多聯系、互動的時候，客戶會感受到關懷，感受到尚融的確是在為他們著想，這就是尚融的品牌。

• 蔬鮮義工團，沉淀品牌

王總認為，根據自己的能力去為社會做一些事情，可能當時不求回報，但是最后會對整個人生有所幫助，會在別的地方得到回饋。

有一次，尚融資助了一所學校的學生，幫助他們完成了一次戶外的拓展訓練。在這個活動中，他們建了一個群，這個訓練基地找到尚融，覺得尚融原來這么樂于助人，就把他們整個基地的食材都交由尚融來進行配送。從那個時候開始，一直到現在，他們也沒有換過供應商，一直是由尚融配送。這個是尚融的一些意外收獲。

而且尚融不會向外界捐錢，一定是實實在在地投入進去，實實在在地把這些錢用到實處。尚融會買很多慰問物資，但不會直接給錢，因為給錢的話不知道這些錢最后到底去了哪里。但是尚融是買一些物資，最后這些物資到了誰的手上，是很清楚的。

所以從成立蔬鮮義工團的那一天開始，王總就定下來，每個月做一次義工活動。尚融也一直比較低調，沒有進行宣傳，有一些電視臺或者宣傳機構找到王總，想讓尚融上電視，王總都拒絕了。王總不想同行或者外界認為尚融是在作秀，這些事情也不需要人家怎么看，自己在做就夠了。義工活動是一件很有意義的事情，尚融會一直做下去。企業品牌文化，是王總作為創始人植入這個企業的一種靈魂，讓員工在物質和精神上面都能得到收獲，讓客戶能夠一直認準尚融的品牌與服務。

03人才和定位，是核心競爭力

• 人才是第一生產力

對于尚融來說，核心競爭力還是在于人才板塊。尚融的團隊，特別是核心管理層，是非常穩定的。

團隊穩定在疫情期間特別能體現出來。疫情期間，有很多員工都不愿意來上班，害怕感染病毒。但是尚融的管理團隊都是帶頭上班，而且管理人員本來是不需要做一些基層的活的，但在疫情期間，管理人員還進行分揀工作，而且還上晚班。當時所有的管理人員都回來了，王總深受感動。尚融的團隊是跟著公司一起成長、共同進退的優秀團隊。

• 定位清晰，專注品質

尚融自2016 年成立起，定位就非常清晰，只做餐飲食材的配送。所以在整個過程中，尚融一直專注于餐飲食材的配送。

在生鮮配送領域，尚融會比其他公司更加專業一些。因為尚融會去關注客戶的需求點，在餐飲板塊需要什么樣的食材，需要什么樣的服務。所以尚融的員工會對客戶進行點對點的服務，每一個客戶都可以找到他的直接對接人，這樣客戶就會更加滿意尚融的服務。

為了提升客戶滿意度，尚融在食材品質上面也一直死磕。如何讓客戶更加滿意，少一些投訴，這是尚融一直在努力的。尚融的定位是中高端的市場，專注餐飲高端食材的配送，所以采購的是一級貨源。如果一些客戶需要更便宜、二級、三級這類食材的話，可能就沒辦法給他們提供服務。特別有一些快餐店，不在乎品質，只在乎價格，那么他可能會選擇更便宜的食材。尚融不可能為了這些客戶，去降低整個食材的品質。所以，有一些客戶尚融是服務不了的。但是尚融配送的食材品類較為齊全，將近 4000 個SKU（商品庫存量單位），這也是尚融的優勢。

• 改善賬期制度，穩定資金鏈

當公司不斷發展的時候，尚融的資金鏈越是跟不上。到了給供應商付貨款的時候，會發現盈利的錢都在客戶手上，沒有足夠的資金可以按時給供應商付貨款；有時候到了年底，給員工發分紅的時候，都覺得現金流不充足，甚至有時候還需要銀行貸款。

因此，在2019 年尚融對賬期制度進行了改革，從月結改成半月結、周結和天結，依據不同的客戶采取不同的賬期制度，賬期越短，會給予一定的優惠。

自改革之后，尚融的現金流就非常的充足。在采購的時候有自己的資金，也不需要欠供應商的貨款，供應商對尚融也更加信任，尚融就可以以更低的價格拿到更好的產品。尚融拿貨的價格越便宜，給到客戶的價格也更加優勢。這樣一來，就會給公司帶來了很多利益，對企業的發展起到了非常好的作用。

04 使用觀麥系統，事半功倍

• 節省人力成本

在沒有使用觀麥系統之前，尚融一個訂單員要錄 30 ~ 40 家客戶。尚融現在有1000多個客戶，就需要20 多個訂單員。因此訂單部門的人員開支比較大，人力成本很高。

使用了觀麥的系統之后，就可以很好的控制成本。在訂單這塊，客戶完全可以用觀麥的系統在手機上下單，十分簡便地就解決了下單的問題。

這樣一來，就可以省去 20 個人的成本。一個包吃住的員工按每月6000 塊錢工資來算，20 個員工一年的費用就接近上百萬，使用觀麥系統就可以幫公司省掉很多費用。

• 數據精準化

在沒有使用觀麥系統之前，各項數據也沒有那么精準，而且比較混亂，不好整理。

使用了觀麥的系統之后，可以把進銷存數據做進系統里面，進銷存數據就更加地精準，最后核算的毛利和凈利潤也更加精確，也便于監控各項流程。

• 管理精細化

在沒有使用觀麥系統之前，尚融的管理可能也會更粗曠一些。

但是現在，可以通過觀麥系統去監管采購，更好的控制采購成本，進而監督員工按照流程來進行工作，從而堵住了很多的漏洞。

觀麥系統幫助尚融解決了非常多的問題，提高了員工的工作效率和管理層的管理效率，降低了很多成本。

05 如何看待凈菜的發展趨勢

這些年因為租金和人力成本的上升，中央廚房在快速的發展，凈菜也發生了一些很大的變化。過去有很多餐飲店是用毛菜，現在已經有很多人開始改用凈菜。特別是做快餐連鎖的，對于口感沒有特別高的要求，就改用凈菜。

王總也跟很多連鎖餐飲的老板、客戶溝通過，認為凈菜還是有很多弊端的。

• 采購量不好把控

首先，一家餐廳要用凈菜，需要提前2天下單。凈菜不像尚融的精品菜，當天晚上下單，第二天早上就可以送達。提前2天下單會出現一些不好的地方，就是無法預估未來2天的銷量到底是什么樣的。凈菜送過來，有些菜可能就會少了、不夠用，而有些菜就太多了，多的可能就只能變成損耗了。少了的菜，還需要另外去采購，這樣就給食材備貨造成了一些麻煩。

• 新鮮程度無法保障

另外就是在配送過程中，食材送到客戶手上的時候，不一定有那么新鮮。

在保存過程中，有一些食材，比如辣椒，一旦切了之后，就會產生水分，炒出來的口感就會不一樣。再比如說土豆，在中央廚房切的土豆，跟自己在廚房現切的土豆，炒出來口感肯定是不一樣的，現切的土豆口感肯定會更好一些。而且配送保鮮的貯存房間也是一個很大的問題。

• 尚未成熟，發展道路長

如果對食材出品要求比較高的餐廳，現在用凈菜還不是很成熟。而且現在做凈菜的企業，很多都是虧損的。王總身邊的湖南區域做凈菜的企業，基本上都是虧損的，就是到目前為止還沒有盈利。

在王總看來，凈菜未來的發展，食堂配送版塊可能會更容易發展一些。比方說公司承包了很多的食堂、學校，那么做凈菜可能會更好一些，因為它批量地生產，容易標準化餐飲。每一家餐飲對于原材料的要求都是不一樣的，所以要規?；a，就比較困難。所以王總覺得凈菜未來的道路應該還會有很長。