金錢留人、事業留心、文化留魂。

　　賺錢不容易，分錢也很難，分錢分不好，就賺不到錢。城市改革、企業改革，做了幾十年，核心內容就是分配機制，通俗講就是分錢。最復雜的是員工分錢。

　　員工工資如何定?年終獎怎么發?

　　加薪的時候該給誰加薪?是小步快跑還是一步到位?

　　依據什么加薪?

　　分錢分不好，留人就有問題，所以企業的分錢要非常仔細，要有系統，要有讓人信服的依據。總之，非常麻煩。如果薪酬沒有競爭力，吸引不了人，就無法招到能干的人才，而且原有的人才也留不住。這樣的企業留下的都是庸才、懶才，企業如何發展?

　　這期我們來講講配送公司各崗位的薪酬應該如何設計。

　　1.采購供應崗位薪酬設計要點

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　　采購供應崗位是公司物資的進口，是公司的“守門人”。

　　采購供應崗位的第一職責是保證公司所需的物資能夠準確及時地到貨，第二職責是用盡可能低的價格或盡可能長的賬期獲得公司需要的物資。

　　HR在設計采購供應崗位的薪酬時，應把物資保障放在首位，而不應把節省成本放在首位。采購供應崗位的薪酬結構中，固定工資應占據比較高的比例，體現采購績效的浮動工資占比一般不宜超過30%。

　　有的行業經營業績與原材料價格的關系聯系比較緊密，且原材料價格比較透明。比如配送公司采購蔬菜。在這類行業，采購與公司經營業績的聯系較為緊密，采購人員通過購買期貨或延期支付價款等專業的方式能夠有效影響公司的經營業績。

　　對于這類行業采購人員的薪酬設計，可以在一定程度上參考高管崗位和銷售崗位。既要體現對采購供應崗位給公司創造價值的短期激勵，又要在一定程度上考慮其為公司的長遠貢獻，給予一定的長期激勵。

　　有的公司為保障采購供應崗位對公司發展的長期作用，會對在這類崗位上的各級管理者實施股權激勵計劃。

　　通用采購供應崗位的薪酬結構比例，可以參考下圖：

　　另外采購供應崗位應設置輪崗制度，一般3年輪崗一次，同一個人在同一崗位任職最好不要超過5年。

　　2.管理者的崗位薪酬設計要點

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　　企業之間的競爭不僅是產品、營銷、金錢、設備等領域的競爭，也是高級管理人才資源之間的競爭。如果把企業比作一艘行駛在海上的戰艦，高級管理者就好像是這艘戰艦的領航人和引路人，帶領著整艘船的人躲開暗礁、避開冰山、穿過風浪，駛向一個又一個目標港灣。

　　在企業中，如果高管得不到相應的激勵，沒有基本的獲得感和滿足感，那么我們很難期待他們能夠帶領企業健康發展。所以，一個企業最關鍵、最重要的薪酬設計環節就是高管的薪酬設計。

　　高管的存在是為了企業的存續和長期穩定發展，因此對高管的物質激勵應更偏向于長期激勵而非短期激勵或固定收益。有的公司過分重視經營業績，給高管設置的薪酬結構中，與經營業績直接相關的績效工資占比很高。這樣做容易導致高管們“殺雞取卵”，為了高額的回報只追求短期的經營結果，不考慮企業的長遠發展。

　　高管人員的薪酬結構通常包括固定工資、各類津貼和福利、月度/季度/年度績效工資(短期激勵)和股權/分紅(長期激勵)。

　　各部分的占比情況參考表：

　　(高管人員薪酬結構比例)

　　與業績直接相關的績效工資設置時需要謹慎。適合激勵銷售人員的方法并不適合用來激勵高管。相反地，正因為給銷售人員的定位和設計是更重視短期的經營業績，才更需要有一部分管理者與之形成管理上的制衡。

　　一般來說，除了本身就是銷售型的公司，不建議對高管設置月度和季度績效工資。最安全的做法，是高管直接采取年薪制，績效工資按年度發放。

　　高管的固定工資并不代表“一成不變”，同樣可以和其他崗位一樣設置多級工資。當高管人員達到一定的能力、職級或年限等條件后，固定工資相應提升。

　　高管的津貼往往偏向于住房、交通、保險、健康等花費較大或保障性較強的領域，津貼的金額標準通常比普通崗位更高。當給高管設置一個其他崗位都不具備的津貼時，往往會使高管的心理滿足感更高。

　　3.銷售崗位薪酬結構設計

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　　銷售人員的薪酬組成，通常包括以下要素。

　　1. 固定工資

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　　銷售人員的固定工資也可以叫作“底薪”。銷售底薪通常分為三種類型。

　　(1)“無責任底薪”或“無業務底薪”，這種底薪是每月的固定數字，與銷售人員的業務完成情況無關，只與出勤有關。

　　(2)“有責任底薪”或“有業務底薪”，這種底薪是隨著銷售人員的業務完成情況而呈一定比例變化的，計算時同樣需要兼顧出勤情況。

　　(3)“混合制底薪”，這種底薪模式是前兩種的結合，通常是把底薪分成了兩部分，一部分為“無責任底薪”，另一部分為“有責任底薪”。

　　2. 崗位津貼

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　　銷售崗位的特殊性決定了銷售人員可能經常會有出差、加班等需求，有的甚至長期駐外，作息的時間、耗費的精力和付出的情感通常與“朝九晚五”的8小時崗位不相同。除了必要時產生的加班費，銷售崗位通常會設置一定的差旅津貼、交通津貼、探親津貼、餐費津貼等各類具備一定補貼性質的崗位津貼。

　　3. 銷售提成

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　　一般人認為，銷售提成應是銷售人員薪酬結構中占比最大的部分，但也不可一概而論。選擇“低提成”(提成工資在銷售人員的整個工資結構中占比較低)模式還是“高提成”(提成工資在銷售人員的整個工資結構中占比較高)模式，需要根據行業、企業、市場、品牌、產品特性、管理體制、客戶群體等的不同而有所不同，劃分方法可參考下圖：

　　(銷售提成類型選擇參考)

　　“低提成”模式的優勢是能夠穩固和維持企業現有的客戶和市場，保持企業的外部穩定，有利于企業平穩發展;“高提成”模式的優勢是能夠激勵銷售人員市場開發和擴大銷售的積極性，有利于企業開拓新業務、快速占領市場。

　　一般的銷售提成計算公式如下：

　　銷售提成=提成基數×提成比例-各類扣項。

　　提成比例可以根據公司所處的行業、公司業務情況、產品的特性以及競爭對手的薪酬水平計算而來，而銷售提成基數的確定最常見的方式有三種。

　　(1)按照公司銷售的實際回款金額計算，這種方式的好處是能夠有效避免銷售人員一味地追求銷售合同金額、發貨量或成交量的持續增長，忽略實際到賬金額，而造成公司產生大量呆賬、壞賬等現金流風險。

　　(2)直接根據銷售合同、發貨量或成交量的金額提成，這種方式并不是完全不可取。比如公司最新推出一款新產品，希望快速推廣應用時，或公司最新發展了一項新業務，正處在初期階段，缺乏經驗和成熟度，希望快速得到市場的認可和應用時，這種提成方式就相對比較有效。

　　(3)將提成分成兩部分，一部分按照銷售合同、發貨量或成交量的金額提成，另一部分按照實際回款的金額計算。這種方式的好處是既考慮了新產品或新業務的拓展，又考慮了公司現金流的風險。

　　不同的崗位類別在組織的價值鏈中發揮著不同的作用，它們都以不同的形式直接或間接地影響著組織的正常運營和戰略目標的實現。能不能通過薪酬設計最大化各類崗位人才的物質激勵效果，直接影響著組織的經營發展。