“無論最終結(jié)局有多么激動人心，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創(chuàng)新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。隱形冠軍既不完全奉行“客戶至上”原則，也不一味地追求技術(shù)。它們將市場和技術(shù)視為兩個同等重要的驅(qū)動力。”

—-管理學(xué)家赫爾曼·西蒙

自從開設(shè)CEO專欄以來，觀麥的采編團(tuán)隊走遍大江南北四處網(wǎng)羅“食配名企”、“隱形冠軍”、“行業(yè)新秀”、“獨角獸”、“新農(nóng)人倡導(dǎo)者”等等，我們試圖用第一視角的方式去觀察一家企業(yè)的成長歷程，以及一些值得分享借鑒的經(jīng)驗。

當(dāng)然，或許有人會說，這是時代是瞬息萬變，別說那些十年的經(jīng)驗，三年五年的經(jīng)驗，到現(xiàn)在來看都是過時的古董，經(jīng)驗怎么靠的住，我們怎們能夠相信經(jīng)驗？

誠然這種說法有它的根據(jù)，但請注意行業(yè)觀察本質(zhì)是一種社會科學(xué)，它的特點是總結(jié)，而不是預(yù)判，更不是預(yù)言，觀察這些人的成功并不能解釋他們?yōu)槭裁慈绱顺晒Γ绱顺霰姡^察提供的僅是一種便于了解那些現(xiàn)象以及其背后的內(nèi)在邏輯。

一、至少經(jīng)歷的三個成長邏輯

就像人的成長，會經(jīng)歷不同的時段，企業(yè)的發(fā)展也會經(jīng)歷不同的階段，同時在不同階段中，可以看見他們面對市場變化所采取的的不同策略。

抱有明確目的的摸索，初創(chuàng)期要靠創(chuàng)始人對錢的嗅覺度，這里我們回顧西安鮮之田的案例：

《從永輝加盟到自主配送，西安鮮之的多元化戰(zhàn)略》

鮮之田創(chuàng)始人從便利店，到超市，再到加盟永輝，哪里有錢賺就去哪里（當(dāng)然是指在早期）。

第一個邏輯：70后的成功開始，一般是始于十多年前，策略很簡單早入行和什么品類賺錢就做什么的邏輯，市場短缺時代的典型邏輯。

第二個邏輯：但是撿錢的是個存量空間，只會越來越少，走規(guī)模和連鎖化必然是趨勢。但是資金鏈和管理能力就會成問題，這時候懶惰的商人終歸是守財，而將來會做大的企業(yè)一般選擇的是用一系列手段熬死對手。道理也很簡單，別人死了，市場就都是你的。

其次才是到第三邏輯：這里往往講總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略

二、至少抓住了三個時機(jī)

老牌企業(yè)家起家看眼光，新型企業(yè)起步看時機(jī)，因為當(dāng)代的外部環(huán)境變化太快，包括競爭對手的陡然增長、國家政策的不斷完善、消費者喜好的變化以及B端客戶的更新交替。

懵懂到先知：老牌企業(yè)家們要打破的是認(rèn)知格局的限制，能做到如此，通常來說未來企業(yè)經(jīng)營不會差，所以第一個時機(jī)是在認(rèn)知程度上。

逐利到法制：逐利是正常的，過渡逐利，往往是被既得利益蒙蔽了雙眼的體現(xiàn)，在這篇文章中：

《何云峰：政府應(yīng)當(dāng)給食配企業(yè)頒發(fā)一個“身份證”》

我們可以清楚的看見，當(dāng)同行依然沉迷于穩(wěn)定的大客戶所帶來源源不斷的利益時，明股蔬果配送（現(xiàn)明輝股份的前身）就已經(jīng)看到了食品安全和場地規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化的趨勢。但國家政策一下發(fā)時，食配領(lǐng)域里是一片狼藉。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：讓人最意外的成功轉(zhuǎn)型是黃馬甲物流，在文章

《探尋：年銷售額過2.6億的黃馬甲生鮮轉(zhuǎn)型秘訣》

我們清晰看到“誰說買報紙的不能做生鮮，做新聞的不能送牛奶？”。

至于為什么要轉(zhuǎn)型？因為80后登上社會主流舞臺，Z時代的人群成為了消費主力軍，而互聯(lián)網(wǎng)打破的中心化媒介的格局，市場格局發(fā)生巨變，所以產(chǎn)業(yè)需要被重構(gòu)。

三、至少掌握一種核心優(yōu)勢

黃馬甲轉(zhuǎn)型的成功，其中最重要的是“轉(zhuǎn)行不轉(zhuǎn)場”的思維，在兩次轉(zhuǎn)型中，都始終可以在黃馬甲身上看到當(dāng)年華商報社建立的報刊物流點的影子。

這是華商傳媒通過十年多年的建立起來的物流優(yōu)勢，將這個優(yōu)勢再聚焦送牛奶、送蔬菜，所以其本質(zhì)是轉(zhuǎn)行，不轉(zhuǎn)場。如果用互聯(lián)網(wǎng)人的說法來講，這就叫–企業(yè)基因。

當(dāng)然轉(zhuǎn)場是非常危險的，稍有不慎反而是加速死亡，華商傳媒?jīng)]有選擇轉(zhuǎn)做物流，而從生鮮為切入口，做法是高明的，因為真的要做物流，靠報賣紙積累起來的力量還是微不足道。

杭州速派也是幾乎是一個道理，從紙媒中建立起物流優(yōu)勢，在轉(zhuǎn)而向另一個需要物流體系支撐的行業(yè)，食配要做大，終究是要圍繞物流這個模塊去盤活。

《遭遇紙媒寒冬后轉(zhuǎn)型，杭州速派的百年之路》

四、先有用戶后有市場

先有用戶，至少也是掌握有一定現(xiàn)有的需求，然后再去開拓陌生市場。

食配企業(yè)由于進(jìn)入的門檻較低，在這個行業(yè)里，有的是上市巨頭，有的還只是夫妻檔，因此高度離散是當(dāng)前這個市場的普遍現(xiàn)象，如果不做一定的積累，貿(mào)然進(jìn)入，就會直接陷入與這些夫妻檔店競爭的局面，很長一段時間內(nèi)，你將無法脫離出來，價格戰(zhàn)爆發(fā)，企業(yè)將難以生存。

最致命的一點是，短期內(nèi)無法找到用戶，而這個短期很容易讓企業(yè)夭折，或者過度花費資金等等，這也是目前眾案例中顯而易見的。

面對這種問題，老成的企業(yè)家其優(yōu)勢就會顯現(xiàn)出來，通常如果是由餐飲店、連鎖生鮮店、超市等跨界過來做生鮮食配的，一般而言成功率比較高，也相對建穩(wěn)。

比如西安鮮之田、永州沐林冷鏈、衢州明輝股份等，我們姑且稱之為老牌模式。

有老牌，當(dāng)然有新時代的模式，我們不能說60后70后因為起步早，就容易做，新舊時代的難度和挑戰(zhàn)幾乎是差不多的，如果讓很多80后食配創(chuàng)業(yè)者回到那個年代，估計也沒人想回去，因為那是一個沒有便捷的通訊手段、交通不通暢、市場更加不透明化等等的年代。

新時代的食配企業(yè)，“先有用戶”的玩法通常這兩總種：

直接用O2O為切入點，快速獲客。這是一種資本游戲，成功則殺傷力極強(qiáng)，但是在目前看來，它更像是一種食配行業(yè)的補(bǔ)充服務(wù)，而不是完全替代（就像飛機(jī)補(bǔ)充高鐵、汽車做不到的服務(wù)一樣），就目前看來，“信任”、“機(jī)動性”和食配-食堂一體化，這些是取代不了的。

瞄準(zhǔn)原有群體，通過各方面的服務(wù)優(yōu)化，來搶占市場。因為更懂市場營銷，更懂年輕人，知識面更加豐厚，思想也相對前沿，安全有保障等等。在同價格差許不多的情況下，人們當(dāng)然更愿意與這種“會服務(wù)”的公司合作。

五、有意切合國家政策

食配企業(yè)，最好是要跟著國家政策走，即便是自己的企業(yè)在國營單位里面的客戶少，也需要關(guān)注政策走向。

因為國家政策會引導(dǎo)你走向規(guī)范和法制，這些規(guī)范和法則都是指向一個點，就是想盡辦法，保障食品安全，倡導(dǎo)人民優(yōu)先，消費者優(yōu)先，而這自然會損害企業(yè)的利潤。

任何一個城市，地方政府必定會扶持一些企業(yè)成為行業(yè)標(biāo)桿，食配行業(yè)更是如此，這些標(biāo)桿企業(yè)往往會在第一時間內(nèi)對政策作出反應(yīng)，比如食品安全的檢測要怎么做、場地的合格規(guī)范是怎樣、作業(yè)人員的基本素質(zhì)有哪些等等，這些看似排場性的東西，其作用都不是空穴來風(fēng)，一定是市場的消費需求在整體上的上升而導(dǎo)致的。

但是，縱然知曉，面對既得利益，依然難做抉擇。因為對任何而言，革別人的命簡單，革自己的命往往最難。

但是我們?nèi)匀辉谠S多企業(yè)中看到可以看到規(guī)范和法制的普及度非常強(qiáng)，可見標(biāo)桿的作用是強(qiáng)大的，它可以影響整個產(chǎn)業(yè)鏈都日趨向好。

六、擁抱科技

科技這個話題，放在任何一個行業(yè)都值得談。

曾聽一位企業(yè)家說：“即便是互聯(lián)網(wǎng)也顛覆不了我們食配這個行業(yè)”，然而這可能是最大的一個誤區(qū)，互聯(lián)網(wǎng)僅僅是科技進(jìn)步的一個過渡，它還有第二波、第三波的持續(xù)浪潮，在這種浪潮里，應(yīng)該說沒有哪個行業(yè)可以不被改造。

可以說，食配行業(yè)在第一波消費互聯(lián)網(wǎng)的浪潮里，很幸運能免于災(zāi)難，因為消費互聯(lián)網(wǎng)它僅僅是場信息傳遞效率的革命，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有波及產(chǎn)業(yè)鏈或者生產(chǎn)制造端，但是那一定是未來會發(fā)生的事，甚至現(xiàn)在正在發(fā)生。

科技永遠(yuǎn)只是工具，擁抱科技，或許會是用來甩開同行相競慘烈的一種重要方式，科技最終會賦能一些企業(yè)走的更快，促使行業(yè)逐漸走向大整合，因而行業(yè)利潤也會得到提高。

就當(dāng)前而言，這種現(xiàn)象在任何一個行業(yè)都在發(fā)生，優(yōu)秀的企業(yè)早早布局，即便是中小企業(yè)，倘然接收也是一種開始轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)。

七、環(huán)境可以簡陋但要干凈

為什么場地干凈需要提別提出來去重視？

一是，對于公眾而言，食品安全，它是一個整體概念，而不是僅僅具體到產(chǎn)品本身就完事了，如果一個產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量安全問題，人們首先譴責(zé)的就是衛(wèi)生肯定不到位。

二是、本來食配的作業(yè)流程中，就有太多環(huán)節(jié)容易將食材污染，不論是在加工車間、還是在配送時的出入庫，甚至干放著都會腐化，所建基本上這個行業(yè)，不干凈=食品安全沒保障。

僅僅這樣一件簡單的事情，事實上，能看見，愿意去做，還做的好的企業(yè)，實屬少數(shù)。

八、現(xiàn)金為王

現(xiàn)金為王幾乎是所以食配企業(yè)的都知道，但又很難避免的問題，輕易無法解決。

中小型企業(yè)融資難，貸款難的問題，阻礙規(guī)模的擴(kuò)展，中大型的企業(yè)同樣也是如此，這便極大程度上阻礙了這個行業(yè)出現(xiàn)巨頭型的企業(yè)。

面對這樣的問題，總可以再提提衢州明股股份，這是一家走證券化的企業(yè)，在大家普遍認(rèn)為食配企業(yè)上不了市的環(huán)境下，明輝選擇了避開主板，而選擇了新三板，從而擺脫了銀行貸款高額利息的問題，賬期的問提自然而解。

當(dāng)然并不是所有企業(yè)都能有實力走證券化的道路，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注自身的盈利能力，蓄好自己的資金池，而不是揮霍資金的資金的能力。

九、形成產(chǎn)業(yè)閉環(huán)

為何從超市、到連鎖生鮮店、再到食配，這樣的路比較容易成功？

除去一些大環(huán)境的客觀因素，閉環(huán)的邏輯是不可少，即便并非是經(jīng)營者主動謀劃所形成的。

閉環(huán)可實現(xiàn)較高的盈利，其本質(zhì)就是減少利潤流向中間商和自然損耗的問題，商家需要在每個商品流通環(huán)節(jié)中，盡可能榨取一滴利潤，在龐大的基數(shù)下，就會形成非常可觀的利潤來源。

另外，供銷一體化便可以打通生產(chǎn)的需求匹配難的問題，保證消費需求能得到一定程度上的監(jiān)控，最終形成一個閉環(huán)。

十、深挖一個領(lǐng)域

食配行業(yè)是個適合出現(xiàn)隱形冠軍企業(yè)的行業(yè)，而專一化戰(zhàn)略又是所有隱形冠軍中最凸出的特點。

我們在觀察中，幾乎沒有哪些知名企業(yè)不是垂直深挖了五年、十年甚至更久時間的，深挖的方式既有橫向發(fā)展策略又有縱向發(fā)展策略，