90后創業一直是備受爭議的話題，雙創以來無數90后趨之若鶩的選擇創業，但當潮水退卻后，看到的卻是一個個裸泳者。

但是90后創業也不乏一些優秀創業份子，他們未必門庭顯赫，或者名校畢業，甚至可能還是草根，比如快看漫畫的陳安妮、兼職貓的王銳旭等等。

但是今天講的是貴州省安順市食配行業的以為90后草根創業者王勇，以及他創立熊火貿易的故事。

簡單來看看這家公司的經營數據和發展情況，可以發現它的草根之處以及亮點之處。

公司成立剛滿6個月，入也才一年零六個月；

當前團隊成員16人，成立之初是自己1人+一輛三輪車；

當前一個月營業額已經能達到50萬+，一年來說銷售應該也才600萬左右；

毛利控制在20%-23%，凈利潤在7%-8%；

為方便客觀看待這家企業，我們可以在使用SWOT方法簡單做個分析：

熊火XX的優勢與劣勢（SW）

貴州農產品的的特色以及其降雨量的優勢。

當地人對食配行業比較傳統的認知，對新科技和營銷思維非常缺乏，還停留在夫妻檔的個體戶非常之多。

90后的優勢在此就可以完全體現出來，在公關、策略、執行力、以及知識度等方面明顯高于一般個體戶水平。

在策略上選擇很重要，許多食配創業公司都糾結于該做全品類還是做爆款的問題，對于熊火XX的王總來說并不存在，熊火的策略毅然選擇市爆款，因為這個團隊有營銷能力的基因，在熊火的策略中，抖音和微信商城和群營銷是最拿手的，因此做爆款可以做起來。

但是從零的積累自然是一個很難的起步點，另外我國小微企業的貸款一直是個難題，因此公司在資金上也是一大難題。普通個體戶雖然經營模式傳統，但在小范圍內客戶穩定，資金流也相對小而穩。

機遇空間與競爭威脅（OT）

貴州省政府“黔貨出山”的政策支持，包括對農民的精準扶貧、脫貧的大力支持。在此方面讓貴州的農戶依然保持了當地特產的對外的輸出。

但是僅靠政策的激勵還是不夠的，沒有建立起市場化結構，農民還是把政策當成套現的手段。激勵生產后，農產品的市場流通就成了另外一個問題。

比起許多四線城市有400-500萬，安順人口的人口僅有234萬。

據當熊火貿易的王總所述，安順當地有一家絕對優勢的壟斷性國企，和遍地的夫妻老婆店。對于民企來說，量大和利潤率高的訂單基本很難分到他們的手上。但對于企事業單位來說，個體戶又無法保障食品安全問題。

從較大規模的國企到小微的個體戶，中間有很大一個層級留給民營企業，因此只要方法正確，思路清晰，有足夠的毅力，這部分企業會是當地的中流砥柱。

我們知道食配企業的起家大都是如此，那些正真能起來的公司并非說占據絕對優勢，更多時候是時機、策略和耐心。

對于中小食配企業而言，所謂核心競爭力在這個階段還并未特別凸顯，因此同質化競爭中，我們常看到，做爆款的會快于正在做全品類的，非要說上競爭力優勢，那還是“口碑和快”。

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口碑和快

在熊火的策略中，是以快驅動口碑，再以口碑驅動快。

快是快在“單品爆款”、“按時令季節引爆”，口碑是在于“多一點服務，誠懇一點”的經營思維。

食材中，生擒類利潤是較少的，蔬果類是叫豐厚的，因此做時令蔬菜是一個快速切入行業的入口，比如說春季的時候，春芽剛上市，就有很多人有這個需求，于這時候應該是集中精力主攻這個產品，其他產品可以暫時性放棄，在夏季這時是包菜比較缺的時候，就會拿它來做爆款。

這一點就對于做全品類的個體戶而言，由于客戶本身的需求所在，所以放棄的成本太高，很難做選擇，因此就給了營銷思維很強的團隊機會空間。

另外，一定要借助互聯網工具，新時代的營銷不是傳單、拉人頭、貼促銷海報，更多是抓準線上的熱點，借助抖音、快手、微信群等互聯網工具，這一點對傳統個體戶而言也也是一道難過的檻。

“快”之后是口碑，如果口碑不好，依然只是一錘子買賣，熊火的策略是“比別人多一點，誠懇一點”，這體現在幫助餐館酒店客戶解決價格和成本問題的同時，需要站在對方的角度考慮幫助客戶省時間，交際上好一點。

交際在四線城市來說，幾乎是非常重要的能力，這里的生意很大程度上靠的就是這點，有許多文化程度較低的個體戶來說，這一點也是硬傷。

平臺化思維

熊火除了在營銷上獲得一定成功，還具有平臺化的思維。

例如，熊火選擇和觀麥合作并不完全是自己使用的我們的系統，而是在此開放給更多的個體戶使用，

并且熊火的王總相信“價格戰一定沒有出路，最終贏家是我們的客戶，食配行業龐大的個體戶團體，應該聯合起來一致對外，一方面應該集中訂單，另一方面還要壓低供應價格，大家才能有可觀的盈利空間。”

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同時為搭建一個更號的平臺，熊火在自己的配送車輛上更多，配送人員也更多，場地也更大，以此來承接更多的同行需求，最終形成一個集成式綜合服務公司。

并且熊火對合作公司承諾在合理范圍內提升食配公司的銷售額，比如把原來每年100萬銷售額的公司，加入進這個體系后可以增加到200萬的銷售額，不并非難事。

當然在贏利方面，熊火要求加入進這個運作系統中個體戶，不能再對終端客戶加價，平臺在集中采購后，在供應商中講可以獲取一定的利潤，同時對平臺賦能增長比較快的個體戶會抽取一定比例的傭金。

當然在執行該計劃過程中，熊火的團隊也遇到過許多問題和困難，比如如何增加更多的車輛而又不會影響公司的資金流的問題，

王總作為創始提出的方案是，與閑置的貨拉拉司機合作，或者凡是有閑置車聯的個體戶及個人合作，按單次付費的形式。如此一來，在自己原有的車輛基礎上，增加更多的兼職車隊，基本保障了車輛不會短缺的問題。

總結

熊火貿易的創業起步方法很像是一種傳統服務業+互聯網式的混合，恰好用在一個任然非常傳統的行業里，所以在當地個體戶的眼里，這是一個獨特奇異，卻又非常具有市場搶占力的公司，乍一看這家公司用的也是同樣的采購、分揀、運輸的體系，但運營模式完全不是一個概念。

當然就當前而言，很難評判熊火未來能否殺出重圍，以及這種平臺化策略能否湊效，最終實現優于同行的收益，創業本身就是賤九死一生的事情，但我們能確認的時，因為時代在進步，就不再允許老舊的一成不變的事務再占據社會的資源。

有句話形容的很好：“你必須跑起來，不行也得走起來，再不行每天也要挪動一步，就算用爬的也必須前進，因為只有這樣才盡可能停留在原地。”