前言：優綠鮮成立于2017年7月，以自家大型商超為基礎，展開生鮮果蔬配送業務。深諳生鮮配送的難點其實是后臺的數據化運營，在公司成立初期，陳總立即引入觀麥系統，對整個進銷存數據進行精細化管理，提高了自家生鮮超市的毛利潤，18年營業額預達1個億。

我是廈門優綠鮮農產品開發有限公司的負責人，我叫陳月曉。我們公司成立于17年7月份，主要經營生鮮品類的配送。

目前主要服務的對象是我們自有的七家大商超。過去的一年主要是在做果蔬品類的一些調整，從標準化到精品菜的開發，包括門店的一些運營流程。我們17年的營業額是在6000萬。

我前身一直做的是貿易類的工作，也有生鮮品類。原先做的是肉制品及冷凍食品這一塊貿易，都是跟這些商超合作。這次跟我的合作伙伴一起成立了優綠鮮農產品開發有限公司，我的合作伙伴就是這個商超的老板，我們從十幾年前就開始這種貿易類的合作往來。所以對于整個商超現有的運營服務，包括一些促銷品類的捕捉，我的經驗會比較豐富一些。

其實大家都覺得生鮮入門的門檻比較低，從一個小攤小販，一輛三輪摩托車，也可以做這個行業的生意。但是其實真正進入生鮮這一行業才知道它的難點在哪里。

第一個它們沒有標準化。很多的進銷存管控，很多人其實根本就沒有去仔細算這個賬。可能小數量經營是可以盈利的，但是真正涉及到多品類、大數量去經營，反而會感覺到做越多虧損額會越大。那這重點是在哪里？其實就是他們的進銷存損耗沒控制好。

我們為什么會引入很多比較先進，對生鮮研發比較精細的系統來做，例如說用觀麥的系統開始來對我們整個進銷存進行管理。其實我們看到了生鮮最大的一個損耗是在后臺的數據化，沒有真正去管控好。很多人覺得我今天丟一斤菜成本也很低，明天扔掉一條黃瓜這個也沒什么錢。但他沒考慮到各個環節都有造成這種損耗，一合計起來，其實是把整個毛利空間給拉掉了。

今年通過這個數據化管理，我們日銷、日盤，到每天的庫存盤點都有做到這個數據化管理，相應的就把我們整個利潤額提高。反過來說利潤率提高，我們就可以給出更多的報酬給我們的團隊。

因為商超的生鮮銷售的成本，它其實最主要也是來自于品質把控跟庫存損耗的管理。因為外采的話，從市場直發到商超，那這一塊會造成中間環節沒有一個品質把控，直接上架有可能爛貨也上去了。

從直觀的成本來說，感覺是多增加了倉儲中心的成本，但如果從商超整體分析下來，我們整體的成本是下降的。因為提高了品質，減少了損耗。把商超的毛利率和我們供應鏈中心的費用詳細對比，整體是上升的。

生鮮也重在日常每天的管理，我們設立了不同部門，那現在分權下去。每個人術業有專攻，我還是主要負責我專業的。其他的我會找合適的人才來做補充，現在最主要還是建立團隊。

因為生鮮它涉及到的品類，如果以SKU數來算，品項真的挺復雜，而且它是根據不同的季節在變化。現在主要是把幾個品類組合成一個單位小組，每個組都有專門的對接人。那這個小組的負責人，他主要是從采購到中間的分配到銷售，他要關注到自己單獨這組里面這幾個品類的進銷存，包括利潤，他們都會去合計起來。我們這樣結合起來，整個團隊也是比較有激情，因為都是跟他們的利益掛鉤了。

目前配送我們是以第三方物流平臺來配送，整個市場所有看到的第三方物流，其實相對建設都比較成熟了。我們選擇他們就是他們的車源多，能夠對我們臨時性做一些補充，包括說他們現在的服務管理也都比較到位。

我們也有考慮自建物流，但是從我們目前整個公司的運營經歷跟我們目前的基礎量，我們覺得還是不適合，時機還是不對。因為要投入比較多的車輛，這是一個重投資。第二個其實司機的管理風險也是蠻大的，所以我們避開這一個，揚長避短只做自己專業的。

我們目前定位主要就是像小型商超跟一些社區生鮮便利店，因為這一類一般都沒有比較系統的管理，包括他們的基礎量也都比較小，采購的優勢也比較弱。

通過我們集合性采購，第一個在市場上也比較有優勢。第二個通過我們倉儲中心的一級分揀，再來二級的一個標準框的分配。這樣對整個品質到商超整個標準化是慢慢在提升。

至少現在我們七家商超合在一起的基礎量在市場上也算得比較大。那結合起來，我們為他們服務會比較順暢。因為我們原先傳統也都是服務于商超，所以對他們現在有的一些生鮮的運營，包括他們的標準，我們還可以做一些經營上的指導。

現在的大商超當中竟爭也激烈，然后進代理商它的門檻也高，包括從他們的賬期，他們的收貨要求標準，其實對我們來說是比較大的挑戰。因為現在各大大型商超，其實他們也都有自己的供應鏈系統，所以我們這塊去做就意義不大，而且感覺也是重疊，真正沒有給他們帶來多大的服務。

我們未來發展規劃，其實是想把優綠鮮作為一個生鮮品類的供應鏈平臺。目前整個生鮮還是以果蔬為主，因為它是非標品。這一塊難點比較多，所以我們是先從果蔬這一塊來開始運營。

目前我們開始結合冷凍食品進來，就冷凍火鍋料，包括雞、鴨、牛、羊冷凍類的這些產品。先以我們自有商超服務為基礎，把我們自有商超服務各方面都提高了，我們有這塊經驗，我們就可以去對外服務。

18年到19年度，我們給自己定了一個目標，應該是在一個億。因為有融合了幾個品項進來，我們現在也不是盲目去拓展業務，因為生鮮這種業務開拓完后，拓展一家服務好一家才是根本。從我這幾年經營生鮮，我覺得重點還是用服務，把客戶穩定住。