數字時代，“變”成了不變的主題。食配行業環境復雜多變，想要探索企業更多利潤空間，就對企業運營管理方式提出了新要求。

九洲昌隆易總從商業管理和企業實踐的視角，結合食配業務架構與流程解答了這個問題。

任何一個行業的發展，它其實都有階段性。如果把世界經濟發展以60年作為一個周期，生鮮食配行業也是有小周期的，這是不可逆的趨勢。

四川全彬農業總經理 夏彬

尤其是貿易性質的食配公司，因為產業鏈較短，其實就是買進賣出，閉環是難以建立的。這就會導致伴隨行業競爭加劇，紅利期逐漸消失甚至走到沒有利潤的階段。

當食配企業第一業務線出現下滑的時候，我們可以嘗試從兩方面解決。一方面是通過內部提效管理，降低成本去得到新增長點。

另一方面是去探索開發新的業務增長線，比如有些企業目前沒有定價權，在行業里的可替代性較高，因此我們要去挖掘自身核心競爭力。

我們可以考慮把企業整個商業模式去做重，針對客群做好精準需求對標，去輸出企業的獨特價值。

比如企業除產品履約以外，往上游去做一些研發和設計，這樣在未來同質化競爭嚴重時，能夠以服務去增加客戶依賴度。

此外，萍萱澤李總建議食配企業在發展初期，重心更多應放在業務增長上。這一階段無需過于精細化的管理企業，而是在企業達到一定規模時再去做內部管理的提升。

而海實利徐總補充到，構建大單品的優勢去對抗同質化嚴重的市場競爭，也是食配企業可以考慮的發展方向之一。

食配企業要塑造錯位競爭意識，找到邊緣市場的細分切入點去做大。靠“差異化”來快速搶占用戶的心智，圍繞著自身的核心與生態中的巨頭、競品展開競爭。