2016年，長沙尚融農產品配送有限公司開始在發展食材配送行業，當時只有不到200多平方米倉庫，從3年時間接近4年的時間，年產值從0到1.5億的規模。

尚融發展非常快，也跑的比較快，快的過程中，企業有可能忽視掉一些問題。

疫情之下，我們要怎么樣實現降本增效的問題?

國內的疫情雖然已經結束了，但是在國外疫情還是非常嚴重。對于餐廳企業，并沒有像我們想象中的快復蘇，復蘇的過程緩慢，在疫情當下，對于任何一個企業都是困難的。

疫情來臨，有利也有弊，可以放慢腳步抓取這個較好的機會，梳理企業內部的流程，包括企業基礎的方面。通過這個時間段，來實現我們人效的翻倍的增長。

分享一下尚融所擁有的數據，尚融99%的客戶都是餐飲客戶，餐飲的客戶恢復速度其實是非常非常的慢，但是通過尚融一系列的自救方法，截止到目前自救方法。

截止目前為止，尚融業績只恢復了年前70%，但是尚融的利潤是跟去年的利潤達到持平，甚至還有一個增長的趨勢。

第一，想辦法讓企業活下去，因為只有企業活下去，我們才能走的更遠。活下去的情況下，我們要做的就是提升人效，來實現降本增效的過程。

第二，把危機看著照妖鏡，通過這個疫情，可以看出并反映出我們企業的短板。我們能通過去補足，增強我們企業抗風險的能力。

關于人效，尚融基本上實現了人效的翻番，從原本的40.50人分揀團隊，到現在20多個分揀團隊，尚融人效是突飛猛進的。

另外，還有一個方面，關于賬目問題。餐飲面臨這么大的挑戰，但是我們在賬款，我們去年接近有500多萬的應收款，截止今天為止，初步估計的話，我們還有50多萬應收款在外面。

在過去5個月為什么尚融沒有動靜，其實不是我們沒有動靜，而是我們在做內部的梳理，接下來為我們尚融弄下接下來的發展基礎。

這次尚融陳總想從兩個方面一起交流下。

第一，是疫情之下，我們怎么過，怎么活下去，怎么走更遠。

第二，把危機看著照妖鏡。

(一)團隊結構化，合理調配崗位

當重大危機和困難來臨時，要對企業內部人員進行梳理，挑選精兵強將。尚融進行了對崗位人員結構進行優化，并且我們取消了一些效率低，工作很單一的崗位。

比如我們財務有幾個費用會計，我們崗位合并，行政、分揀、倉管團隊都是一樣的。由管理人員帶頭來干，一人多崗，并且強調承包制制度，2個人做3個人的事情。

之前我們用阿米巴的形式來操作，但其實阿米巴也有劣勢和優勢，你的企業是怎么樣的情況，阿米巴是否合適當下。

對于疫情過后的尚融，我們是暫停了阿米巴模式，暫停一部分。我們會實現全員一起干，包括管理團隊，不再有事業部的區分，而是全員一起干。

優化的過程中，我們也會通知能力強的員工復工，有利于團隊的優化，并且一定程度上，會給員工營造緊迫感，來珍惜我們的工作，促使員工更加努力的去工作。

(二)樹立員工信心，從精神層面振效率

從精神層面來講效率，之前在書上看過一句話：信心會比黃金、貨幣更加重要。

作為老板和管理者要清楚的認知到，我是怎么樣的狀態，員工就是怎么樣的狀態。

我們經常會拿紅軍做比喻，跟毛主席來一起做事的，從來都是我們一起往前沖。那么跟著其他的黨政來工作通常都是會說，給我沖。

我們是否在困難面前，用積極的狀態帶領員工一起沖，這是非常重要的。要給員工正確的價值觀，引導員工跟企業同甘共苦，精神上和物質上給與支持。

給個數據參考，我們之前50多個人做30多萬業務，但是我們現在團隊19個分揀員卻承載了公司頂峰20多萬的業務量，實現了成倍的幾倍人效增長，跟樹立員工信心層面，來跟公司一起度過疫情是非常重要的。

我們的管理團隊也會帶頭一起來減少績效部分工資，來渡過這個時間段。

(三)精細化管理，開源節流

尚融在疫情一發生的時候，我們非常快反映，從辦公場地，倉儲場地等來快速響應，當機立斷來收縮編制，收縮我們的辦公場地，倉儲場地。

我們把多出來的費用收縮之后，才有機會生存下來。我們之前有了解到3家公司合并成1家公司，各方面的支出也比較大，企業承載不了，就會資金斷鏈。

我們正月初十左右就開始跟房東，甲方租賃方溝通， 關于溝通收縮的計劃，發現尚融業績萎縮10%，但是我們的利潤沒有降低，甚至比去年還要高。

(四)政企聯動，爭取各項扶持

尚融之前不做食堂、招標項目的，相對來講，跟政府打交道是非常少的。我們今年拿到了政府的一個貸款，同時我們也向當地的政府申請非常多的扶持政策。

比如我們現在做的線上線下相結合的,ToB或者ToC，OTO也好，當地服務業的機構都是有非常多的補貼。

前提是我們的稅務是相對報表做的比較完善，數據比較好看一些，那么在政府那邊可以拿到較多的政策，可以咨詢當地政府的政策,每個地方政府都不太一樣。

(五)弱化考核，強化過程

績效考核非常重要，過去我們做企業都是關注結果。所以我們要改變只關心結果的情況，經常我們要更加關心過程和流程。

我們在去年一直做比較多的學習，培訓，義工，員工活動非常多。今年疫情發生之后，我們暫時取消了所有外出的學習培訓，包括我們的義工活動。并且取消了一些不必要的會議，來調整繁冗的流程。

我們希望通過這樣子的一個方式來集結所有力量突破，短時間實現效率的增長。

(六)探索新模式，提高企業的造血能力

改變自己業務體態，前段時間我們做B端餐飲的業務，這段時間我們也開發了很多幼兒園板塊，另外尚融也做了幾個社區團購的平臺，做貨物的供應，做精品菜。

我們把倉庫的費用走了一些分攤，比如倉庫我們晚上10點做分揀，我們現在社區團隊是岔開了分揀時間，也就是實現了倉庫空置期是非常少的，通過這個方式，提升了我們使用率，并且效率也有較大的提高。

我們目前做社區團購還是不錯，利潤點也是挺高的。

在探索新模式的時候，也是需要勇氣的。

疫情沒有開始的時候，我們主要做的是售后、回款工作;疫情緩解的時候，銷售團隊非常重要，我們一定要去見客戶，因為銷售見客戶，才是公司活下去的機會。

(七)現金為王，機會總是留給有錢準備的人

如果沒有足夠的現金流，遇到危機時容易一下回到解放前，因為很多企業對自己的現金流規劃不是很好，如果我們賬上只有一個月的周轉錢，任何一個突發情況，都足夠讓企業死亡的地步。

我們最重視就是第七個板塊，現金流。

我們賬期控制的非常好，尚融的賬期一般都是月結為最低的底線，還有周結算、半月結，線上結算大概在40~50%左右，我們幾乎沒有給到非常多的賬期在外面。

尚融2月初開始復工，對銷售只有一個目的，全員回款。我們2月份復工大概有500萬接近現金流，在外面應收賬款。

疫情這段時間，我們收回來400多W應收款。截止今天5月21日，我們還有50W到60W應收賬款在外面，(包括我們有一些爛賬確實收不回來)。

賬期只要我們做好合理的把控，對于現金流安全是非常好的。

(一)、都有惰性，而且惰性就如同冠狀病毒會人傳人

發現員工情緒有問題，或者其它負面情況，一定要直面真相，并且早發現早治療。無論惰性還是情緒，會人傳人。

(二)、人越多，疫情越難控制，防止管理的代價越高

對于企業的管理，我們要提升人效，精兵強將，要比較多的原本繁冗組織架構不斷的挑選精兵強將，因為人越多越不好管理，人少是比較好管理的

(三)、控制疫情，積極治療的同時切斷傳播路徑

我們對企業管理來講，首先要抓企業基層改善，改善他們的思維，狀態，我們要重點去抓。中層我們要承擔責任，高層要去重視。一句話來說，抓基層人效改善，抓中層來承責，高層重視。

(四)、預防疫情再發生，要找到并斬斷源頭，開發疫苗和防治方法

我們要預防同類的事情發生，我們找到事情的源頭，要從根本上完善人員的管理體系，找到問題根源切斷她，并且改變她。

【可在公眾號后臺回復關鍵詞“人效”領取相關資料】

直播回顧

5月21日我們隆重邀請到，長沙尚融農產品配送有限公司(后面簡稱長沙尚融)的總經理陳思斯分享。

尚融農產品配送有限公司于2009年開始從事生鮮行業，于2016年正式發力于食材配送行業，是一家集蔬菜類、菌菇類、肉類、禽類、水產凍貨類、干貨類、水果類、豆制品類、腌菜類等為一體的農副產品專業配送公司。

十年的深耕與努力，夯實了尚融快速發展的基礎，如今的尚融配送區域早已全面覆蓋長株潭地區，在長沙70%以上的餐飲酒店成為了其忠實客戶。

由于公司客戶定位準確，產品把控嚴格，公司內部采取阿米巴的管理模式，尚融迅速發展壯大，業績每年以200%的速度增長，年產值已突破一個億!